“Şirketlerde Stratejik Yönetim” kitabım basım için hazır durumdadır. Bu aşamada sizlere başlangıç bölümünden bir alıntı sunmaktan mutluluk duyuyorum. Basımı takiben kitabın tamamı burada beğeninize sunulacaktır.
STRATEJİK YÖNETİM VE ŞİRKETLER
STRATEJİK TASARIM VE UYGULAMA
Tehditleri fırsatlara, kırılganlıkları güce dönüştürmek için…
Dr. ŞAHİN KESİKMİNARE
IMD, DNM, M.Bs, B.Eng, B. Eco
STRATEJİK YÖNETİM VE ŞİRKETLER
Stratejik Tasarım ve Uygulama
Copyright © 2014: Sahin Kesikminare
Bu kitabın tüm hakları saklıdır. Bu kitap veya bunun herhangi bir bölümü, kitap tanıtımı amacı ile kısa bir alıntı dışında, yayınevinin açık yazılı izni olmaksızın her ne şekil ve sebeple olursa olsun çoğaltılamaz veya kullanılamaz.
Yazar: Şahin Kesikminare
İlk Baskı: 2014
ISBN:
Baskı:
Yayın Sertifika No:
…………… YAYINEVİ
……………………………
DAĞITIM
……………….
………………
Dr. Şahin KESİKMİNARE
Türkiye ve Almanya’da Mühendislik (B.Eng.) ve İktisat (B.Eco) disiplinlerinde Lisans eğitimini tamamladıktan sonra, Türkiye ve ABD’de Bilim Masterı (M.Sc), ABD’de Bütünsel Tıp (Dr.- IMD ve Doğal Tıp (Dr.-DNM) disiplinlerinde doktora eğitimlerini tamamladı. Sistem mühendisliği, sermaye piyasaları, uluslararası finansman ve pazarlama, organizasyon tasarımı ve proje yönetimi, stratejik yönetim, Bütünsel Tıp ve Sibernetik Tıp (Cybernetic Medicine) alanlarında uzmanlaştı.
Dr. Şahin Kesikminare, bu kitap ile birlikte;
- International Finance and Marketing – An Integrative Approach;
- Hababam Siyasetten Siyaset San’atına-Siyasal Stratejik Tasarım ve Uygulama;
- Risk Yönetimi ve Büyük Yatırım Projeleri – Stratejik Tasarım ve Uygulama;
- Proje Yönetimi ve Büyük Yatırımlar – Stratejik Tasarım ve Uygulama;
- Güncel Hastalıkların Bütünsel Tıp Tedavisi ve
- İngilizce- Türkçe Bütün Deyimler Sözlüğü
isimli eserlerin de yazarıdır.
Yazarın yazılı basıda ve internet basınında birçok yazıları yayınlanmıştır.
İngilizce, Almanca ve Fransızca bilen Şahin Kesikminare, yurt içinde ve yurt dışında, kamu ve özel sektörün önde gelen kuruluşlarının önemli projelerinde planlayıcı, uygulayıcı ve yönetici olarak görev almıştır.
Müteşekkirim,
Herhangi bir projenin başarısı, birinin gayreti dışında büyük ölçüde başkalarının cesaretlendirmesine ve yönlendirmesine bağlıdır. Hiç kimse hayat yolculuğuna yalnız çıkmaz. İşte benim için de bu hayat yolculuğunda bana katılıp benimle birlikte yürüyenlere ve bana yardımcı olarak mütemadiyen beni bir kitap yazma konusunda teşvik edenlere canı gönülden bir teşekkür etme zamanı geldi. Eğer onların hepsinin ismini burada ansaydım, bu kitap ve sayfaları sizler gibi hayatımı hayat yapan on binlerce kişiye teşekkürle dolup taşacaktı. Hayatım boyunca bana ilham ve güç veren ancak burada isimlerini sayamadığım bu kimselere bu vesileyle kalpten teşekkürlerimi sunuyorum.
Fakat Prof. Dr. Mithat Çoruh, Prof. Dr. İhsan Sezal, Müsteşar Murat Bayar, , Dr. Şevket Yirik, Dr. Uyanık Yıldırım, Dr. Nadir Bıyıkoğlu, , Dr. Necati Turan Uslu, Prof. Dr. Mark Dragan Smith, , İzzet Yürekli, Mustafa Çolak, Süleyman Özbakış, Av. Ali Fikret Serim, Av. Hilmi Barlas, Cafer Kara, Mustafa Aydın, ve Ömer Toker’e ilham kaynağım oldukları, verdikleri cesaret ve kritik zamanlardaki desteklerinden dolayı minnetle anmak istiyorum.
Müsteşar ve Büyükelçi Vahit Erdem’e, Müsteşar Prof. Dr. Ali Ercan, Dr. Veysel Yayan. Hüseyin Özeri. Nadi Köklü ile birlikte Mr. Herb Minix and Mr. Fegley’e Türkiye’de ve Amerika Birleşik Devletlerinde ve Güney Amerika’da büyük projelerde tecrübe kazanarak böyle bir kitabı yazmama imkan sağladıkları ve gerçekten ihtiyaç hissettiğim zamanlarda bana verdikleri destek için müteşekkirim.
Mahmut Karadağ ve değerli ailesine üniversiteye başladığım yıllarda gösterdikleri sıcak sevgi, verdikleri cesaret ve destek için müteşekkirim.
Nihayet, kendime ve çevreme olan saygı duygumu yüceleterek sorumluluğumu öğreten; mütevazı olma; başkalarının hayatlarına, fikirlerine ve bunları ifade ediş tarzlarına değer verme, onları sevip kollama ve ihtiyaçlarını anlama duygusunu yerleştiren ve bunun için zamanlarını ve emeklerini vakfeden ebeveynlerime ebediyen müteşekkirim ve Kardeşim Vahap ve Selahattin’e büyük babam Süleyman’a bana verdikleri ilham ve cesaret ve hayatımın her kavşak noktasında yanımda oldukları için müteşekkirim.
Ve sabırla benim yanımda yürüyen, beni sıcak bir sevgi ile saran, cesaretlendiren, öne çıkmayan ancak yaşadığım hayatın altında imzası bulunan aileme sonsuz şükranlarımı sunuyorum.
Dr. Şahin KESİKMİNARE
İçindekiler
I.2 KAPSAM VE SINIRLILIKLARI 17
STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM_ 18
II.2 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ 20
II.3.1 ORGANİZASYON DÜZEYLERİNE GÖRE STRATEJİLER_ 21
II.3.1 UYGULANMA DURUMLARINA GÖRE STRATEJİLER_ 22
ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİMİN GENEL PRENSİPLERİ 29
III.1 STRATEJİK YÖNETİMİN AMACI 30
III.2 İÇ VE DIŞ ÇEVREDE AHENGİ SAĞLAMA STRATEJİSİ 30
III.3 MÜŞTERİ TATMİNİNİ İÇİN STRATEJİ TASARIMI 33
III.4 YÖNETİMDE AHENK İÇİN STRATEJİ TASARIMI 33
III.5 VERİMLİLİK VE ETKİNLİK İÇİN STRATEJİ TASARIMI 33
III.6 MÜŞTERİ TATMİNİ İÇİN STRATEJİ TASARIMI 34
III.6.1 REKABET ODAKLI STRATEJİ TASARIMI 34
III.6.2 ÜRETİCİ VEYA MÜŞTERİ ODAKLI STRATEJİ TASARIMI 35
III.6.3 ÜRETİM ŞİRKETLERİNDE MÜŞTERİ ODAKLI STRATEJİK YÖNETİM_ 39
III.6.4 MÜŞTERİ TATMİNİNDE SATIŞ ELEMANLARININ ROLÜ_ 42
IV.2 POLİTİKA TESPİTİ VE STRATEJİK TASARIM DÖNGÜSÜ_ 45
IV.3.1 TEMEL BİLGİLERİN ANALİZİ 48
IV.3.2 STRATEJİK HEDEFLERİN ANALİZİ 48
IV.3.3 EKONOMİK HEDEFLERİN BELİRLENMESİ VE PSY İLİŞKİSİ 49
IV.3.4 DİĞER HEDEFLERİN ANALİZİ 51
IV.3.6 DIŞ ÇEVRE ANALİZİNE ESAS STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ 55
IV.3.8 TARİHSEL KARŞILAŞTIRMA_ 56
IV.4 UYGULAMA STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ 56
IV.4.1 İŞLETME STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ 56
IV.4.2 ORGANİZASYON STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ 58
IV.4.3 KONTROL VE DEĞERLENDİRME STRATEJİLERİN GELİŞTİRİLMESİ 59
IV.5 STRATEJİK KARARLARIN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ 60
IV.5.1 SİSTEMATİK PLANLAMA YAKLAŞIMI 60
IV.5.2 MANTIKSAL TEDRİCİ (İNCREMENTAL) PLANLAMA YAKLAŞIMI 60
IV.5.5 VİZYON ESASLI YAKLAŞIM_ 61
IV.5.6 DOĞAL SELEKSİYON YAKLAŞIMI 62
IV.6 STRATEJİ TASARIMINDA STRATEJİK YÖNETİMİN ROLÜ_ 63
IV.6.1 ŞİRKET SORUNLARININ TEMEL SEBEPLERİNİN BELİRLENMESİ 63
IV.6.4 GEÇİCİ STRATEJİLERİN TESPİTİ 66
V.2 ŞİRKETLERİN GİRİŞİM GÜCÜ_ 69
V.3 ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ VE GİRİŞİMCİLİK_ 70
V.4 KURUMLAŞMIŞ ŞİRKETLERİN GİRİŞİM GÜCÜ_ 71
V.5 BÜYÜK ŞİRKETLERDE BASKIN KÜLTÜRÜN GİRİŞİM GÜCÜNE OLAN ETKİLERİ 72
V.6 ŞİRKETLERE MİRAS BIRAKILAN KÜLTÜREL HASTALIKLAR_ 73
V.7 ŞİRKETLERİN “B” STRATEJİLERİNİN KÜLTÜREL HASTALIKLARDAN KURTARILMASI 73
V.7.4 TAAHHÜT GERGİNLİĞİNİN ETKİLERİ 75
V.8 YÜKSEK GİRİŞİMCİ GÜCÜNÜN SOMUT ÖZELLİKLERİ 76
V.8.2 GİRİŞİMCİ GÜCÜNÜ DESTEKLEYEN ÖRGÜT YAPILARI 78
VI.1.1 MÜŞTERİLERİN BELİRLENMESİ 81
VI.1.3 MÜŞTERİLERİN MİSYONUNUN BELİRLENMESİ 82
VI.1.4 MÜŞTERİLERİN ZAYIF VE GÜÇLÜ YÖNLERİNİN BELİRLENMESİ 82
VI.1.5 MÜŞTERİ STRATEJİLERİNİN BELİRLENMESİ 82
VI.1.6 MÜŞTERİ DAVRANIŞLARININ TAHMİN EDİLMESİ 82
VI.1.7 MÜŞTERİ YÖNETİM STRATEJİLERİNİN UYGULANMASI 83
VI.2 SPY’DE MÜŞTERİ TATMİN SÜRECİ 83
VI.3 SPY’DE POLİTİKA VE STRATEJİ TASARIMI 84
VI.3.2 SPY VE MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI 86
VI.3.3 STRATEJİK ANALİZ NETİCELERİ 87
VII.1 TEKNOLOJİNİN STRATEJİK ÖNEMİ 90
VII.1.1 STRATEJİK AMAÇLI TEKNOLOJİ SEÇİMİ 91
VII.1.2 ŞİRKETLERDEKİ STRATEJİK KONULARIN YÖNETİMİ 93
VIII.3 YENİLİK VE YARATICILIĞI ENGELLEYEN FAKTÖRLER_ 100
VIII.4 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 101
IX.1 ŞİRKET YÖNETİMİNDE LİDERLİK_ 106
IX.1.2 STRATEJİK ÖNEMİN YÖNETİMİ 107
IX.2 BAŞARILI ŞİRKET LİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ 107
IX.3 ŞİRKET YÖNETİCİSİNİN YÖNETİM STİLİ 108
X.2 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN STRATEJİK HEDEFLERE GÖRE GELİŞTİRİLMESİ 110
X.3 ŞİRKET YÖNETİCİSİNİN ÜSTÜN KÜLTÜRÜ DESTEKLEYEN ÖZELLİKLERİ 113
XI.1 STRATEJİK YÖNETİM MÜŞTERİ ODAKLI OLMALIDIR. 115
XI.2 POLİTİKA VE STRATEJİLER TOPLAM KALİTE MERKEZLİ OLMALIDIR. 115
XI.3 POLİTİKA TESPİT SÜRECİ SİNERJİ YARATMAYI AMAÇLAMALIDIR. 116
XI.4 STRATEJİK YÖNETİM ORGANİZASYONDA DAVRANIŞ ODAKLI OLMALIDIR. 118
XI.5 POLİTİKA VE STRATEJİLER STRATEJİK BİLGİ TABANINA DAYANMALIDIR. 118
XI.6 LİSANS ANLAŞMALARI STRATEJİ MERKEZLİ OLMALIDIR. 118
XI.7 STRATEJİK YÖNETİM ÇALIŞANLARIN DAVRANIŞLARINI YÖNLENDİRMELİDİR_ 119
XI.8 ÖRGÜTSEL YAPI STRATEJİK YÖNETİMDE İÇİN ANAHTAR ROLÜ OYNAR 119
XI.9 SÖZLEŞMELER TİCARİ OLDUKLARI KADAR AHLAKİ DE OLAN ANLAŞMALARDIR_ 119
XI.10 STRATEJİK YÖNETİCİLER MESLEKİ, SOSYAL VE AHLAKİ AÇIDAN GÜÇLÜ KİMSELERDİR. 119
EK-1 BÜYÜK PROJELERDE STRATEJİK KONULARI DEĞERLENDİRME TABLOSU_ 130
AR-GE : Araştırma- Geliştirme
CPM : Kritik Yol Metodu
ÇMT : Çalışanlarla Müşterek Tasarım
DSŞ : Doğrudan Sorumluluk Şemaları
İEA : İşe Eleman Arama
İKP : İnsan Kaynakları Planlaması
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
KEK : Kalite Ekip Komitesi
s : Sayfa
SBU : Stratejik İş Birimi
SPY : Stratejik Amaçlı Proje Yönetimi
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
YES : Yönetim Enformasyon Sistemleri
Şema IV‑1 Firmalarda Politika Tespit Süreci ve Stratejik Tasarım Döngüsü. 46
Şema IV‑2 Stratejik Karar Alma Yaklaşımlarıyla Strateji ve Politika Tespiti 62
Şema IV‑3 Stratejik Yönetimde Sistem Yaklaşımı 66
Şema VI‑1 Yönetim (A) Takımı Kuruluşu. 85
Şema VI‑2 Paralel (B) Takımı Kuruluşu. 86
Şema 0‑1 Stratejik Karar Alma Yaklaşımlarıyla Politika Tespit ve Stratejik Tasarım.. 112
Tablo III‑1 Bir İşletme ve Taraflar Arasındaki İlişkiler 29
Tablo III‑2 Üretici veya Müşteri Tatminine Dayalı Strateji Tasarımları 35
Bir yöneticinin stratejik yönetimle ilgili olarak ortaya çıkan bir sorun karşısında hangi faktörleri, hangi öncelik sırasına göre dikkate alacağı, bunlara hangi analiz tekniğini ve stratejik karar verme sürecini uygulayacağı konusu henüz tam olarak cevaplandırılamamıştır. Şirketlerin stratejik yönetimi yanında bunların yürüttüğü projelerin stratejik yönetimini de kapsayan birçok yönetim ve işlevsel faaliyeti bir arada etkileyebilecek ve faaliyetlere esas olacak politikaları ortaya koymaya yarayacak tek bir araç kullanabilme imkanı daha uzun bir süre stratejik yönetim teorilerine konu olacaktır. Bu teoriler, işletme stratejisi ile ilgili bilimsel çalışmaların temelini oluşturacak ve politikaların konsept çatısını kuracak bir sistematik metodun geliştirilmesine yol açarak, netice olarak stratejik yönetimi, işlevsel yöneticilerin mesleki sempatilerinin etkilerinden kurtarıp, bir ihtisas mesleği haline getirecektir.
Yönetimin temel misyonunun şirketin değerini maksimize etmek olduğu kabul edilmektedir. Bir şirketin değerinin ölçüsünde esas alınacak kriter bu şirketin borsadaki hisse senedi fiyatıdır. Hisse senedi fiyatını etkileyen en önemli unsur ise bir şirketin kaynaklarını daha etkin ve etkili kullanacak yeni projeler geliştirme ve uygulama potansiyelidir. Şirketlerin proje geliştirme kabiliyetleri bunların karlılık, süreklilik ve istikrar içerisinde büyümelerinin de teminatıdır.
Ekonomistlere göre farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan iki temel faktör vardır. Bunlar: işletmelerin içinde rekabet ettikleri pazarların bu işletmeleri doğal olarak karlı yapan özellikler taşıması ve şirketin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.
Şirketlerin her iki konumlarını, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri ve pazardaki büyüme hızları ile pazar paylarının oluşturduğu matris içerisindeki başlangıçtaki yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahip konumlarından, önce düşük büyüme hızı – yüksek pazar paylı sağmal inek ( cash cow) konumuna, daha sonra da düşük pazar paylı – düşük büyüme hızlı elden çıkarılmayı bekleyen bir işletme haline gelecekleri anlaşılmaktadır. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.
Bu kitap kapsamında, şirketlerin stratejik tasarım ve planlama çalışmaları esas alınarak stratejik yönetimlerinin nasıl yapılması gerektiği konusu ele alınmış olup, varılan sonuçlar ve öneriler kitabın son bölümünde sunulmuştur. Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz” anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon esaslı takım/ ekip çalışması üzerine kurulacağı görülmektedir. Geleceğin modern organizasyon çatılarına öncülük etmeleri açısından, şirketlerin stratejik yönetimleri ile entegre olarak projelerin stratejik yönetimleri konusu daha derin bir incelemeye değer bulunmaktadır.
I. BİRİNCİ BÖLÜM
GİRİŞ
| K |
itabın amacı, şirketlerin stratejik yönetim esaslarını özellikle projelerin stratejik yönetimine etkilerini de dikkate alarak açıklamaktır.
Hedeflerin tespiti; strateji tasarımı, uzun dönem planlama, organizasyon düzeyinde politika tespiti için daha önemli olmasına rağmen gerekli rağbeti görmemiş ve yönetimde işlevsel ihtisaslaşma, günlük faaliyetler için pratik ve verimli olması sebebiyle stratejik konsept çalışmalarından daha fazla ilgi çekmiştir.
Diğer taraftan personel, departman ve hatta şirket bazında ihtisaslaşmalar üst düzeyde organizasyonu bir bütün olarak görüp buna göre bir politika tespitini de güçleştirmiştir. Geçmişteki başarılı işlevsel yöneticiler organizasyon kademelerinde yükselerek bir gün organizasyon düzeyinde politika belirleyen yönetici konumuna gelmişler ancak; bunların çoğu, yönetimin bir bütün olduğunu görememiş; verdikleri kararlarda geçmişteki işlevsel uzmanlıklarının etkisinde kalarak olaylara stratejik açıdan bir bütün olarak bakamamışlardır.
Engin görüşleri ile girişimlerin girişimci gücünü devam ettiren ‘şampiyonlar’ devrinden, girişimlerin girişimci gücünün ekip/ takım çalışmasına dayandırıldığı döneme girilmiştir. Bu sebeple, stratejik yönetim anlayışının şirketlerin yönetimindeki rollerinin araştırılması daha da önem kazanmaktadır.
Konu ile ilgili olarak yapılan literatür taramasında, şirketlerin stratejik yönetimi, incelemiştir. Pratik hayatta da yararlanmak amacıyla, kitabın kapsam ve sınırlılıkları içerisinde konuyu bilimsel düzeyden uzaklaşmadan bir bütün olarak incelemenin önemli bir ihtiyaca cevap vereceği değerlendirilmiştir.
I.1 KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Kitabın kavramsal çerçevesini, tanımsal (prescriptive) yöntemle incelemek oluşturmaktadır.
Kitabın hazırlanmasında araştırma metodu olarak kavramsal tanımlamalara dayalı ikinci el verilerden yararlanılmıştır. Böylece öncelikle şirketlerin stratejik yönetiminde kullanılan kavramlara açıklık getirilmiş ve bu kitap içerisindeki konuların daha iyi anlaşılabilmesi için bir zemin hazırlanmıştır. Bu konudaki çalışmanın bir diğer amacı şirketlerin stratejik yönetiminde uygulamada karşılaşılacak sorunların çözümü için bir temel çalışma yapmak arzusudur. Bu amaçla önce konu ile ilgili kaynaklar taranmış, toplanan bilgiler yazarın proje yöneticisi olarak kamu ve özel sektördeki engin deneyimleri ışığında yeniden değerlendirilmiş ve netice olarak kitap içerisinde zaman zaman yeni yeni sentezlere ulaşılmıştır.
I.2 KAPSAM VE SINIRLILIKLARI
Strateji tasarımı ve politika tespitinin iyi anlaşılabilmesi için uluslararası uygulamalar, holding; şirket ve şirketin işlevsel birimleri olmak üzere dört kademede gerçekleştirilen strateji tasarımının, bir bütün olarak şirketlerin stratejik yönetimleri ile olan ilgisi araştırılmıştır.
Bu dört organizasyon hiyerarşisi içerisinde bir holding şirketin bulunmaması durumunda, strateji tasarımı uluslararası düzeyde, şirket düzeyinde ve işlevsel düzeyde olmak üzere üç kademede yapılmaktadır. Holding şirket düzeyinde strateji tasarımı ve politika tespiti kitap konusu olan büyük ölçekli şirketlerin stratejik yönetimini çok yakından ilgilendirmemekte olup, konunun bütünlüğünü de korumak amacıyla bu konu kitap kapsamında incelenmemiştir.
II. BÖLÜM
Giriş
| S |
trateji, stratejik tasarım ve stratejik yönetim bunlarla ilgili kavramlar stratejik amaçlı proje yönetimi konularına açıklık getirmeyi amaçlayan bu kitap boyunca en çok kullanılan kavramlardır. Kitap konusunun daha iyi anlaşılabilmesini teminen konu ile ilgili ana kavramlar bu bölüm kapsamında açıklanmıştır. stratejinin tanımları
II.1 STRATEJİNİN TANIMLARI
Strateji, bir organizasyonun belirlenen vizyon, misyon, hedef ve amaçlarını yerine getirebilmesi için dinamik çevre şartları (fırsat ve tehditler), kullanılabilir kaynaklar (zayıf ve güçlü yönler), yönetim felsefesi, iş ve endüstri kriterleri ile hedef ve beklentilerin bileşkesinde orta döneme yönelik olarak belirlenen takip edilecek genel istikamettir.
Webster’s New International Dictionary isimli sözlükte strateji: “Savaşta belirlenen hedeflere ulaşabilmek için silahlı bir muharip gücü görevlendirme bilim ve sanatı” olarak tarif edilmektedir. Strateji başka kaynaklarda düşmana karşı avantaj sağlamak üzere hüner veya hileler bütünü olarak da açıklanmaktadır.
Bu açıklamaların ışığında, “işletme açısından strateji: belirlenen temel amaçları en avantajlı şartlar altında gerçekleştirmek için işletmede mevcut kaynak ve kabiliyetleri kullanma bilimi ve sanatıdır. “[1]
İşletme politikalarının belirleyici unsuru, işletmenin kaynak ve kabiliyetleri ve sürekli olarak izlenen çevre şartlarının algılanış tarzıdır. Politikaların bu şekilde tespiti, uzun dönem stratejilerin geliştirilmesine de ışık tutmalıdır. Çünkü stratejiler işletme politikaları içinde vucut bulur. Bir işletmenin temel stratejik kararları, gerçek ve potansiyel talebe göre ürün yelpazesini ve pazardaki yeri ile rekabetin gücünü ve özelliğini belirleyen kararlar olup, Andrew’s[2] ve Chandler’in[3] belirttiği gibi, bu konularda uzun dönem hedeflerin tasarımı, buna göre hareket tarzlarının belirlenmesi ve hedefe uygun kaynakların tahsisidir.
Başka bir ifade ile organizasyon stratejisi, belirlenen hedeflere kaynak kısıtı altında ulaşmak için araçların tasarımıdır. Stratejiler aynı zamanda programlar, projeler, yöntemler, örgüt tasarımları ve performans standartları kullanılarak kaynakların koordineli kullanımı için yön belirleyen hareket planlarıdır.
II.2 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ
Şirketlerin bir amaca yönelik politika tespitinin temeli, bilim adamların devlet liderlerinin yüz yıllar boyu ülkelerini yönetirken karar alma tarzlarının gözlem ve analizlerine dayanmaktadır. Max Weber’in[4] kamu idaresi ile ilgili bürokrasi kuramı ve Luther Gulick’in[5] kamu idaresi ile ilgili çalışmaları bu konudaki literatüre büyük katkıda bulunmuştur. Her iki araştırmacının önerdikleri model, işte ihtisaslaşmaya, karar almada merkeziyetçiliğe ve performansta standartlaşmaya dayandırılmıştır. Bilimsel yönetim modeli konusundaki çalışmalar, Frederick W Taylor’a[6] dayanmakta ve Weber ve Glück’le çoğu kısımlarda benzerlik taşımaktadır.
Hedeflerin tespiti; strateji tasarımı, uzun dönem planlama, organizasyon düzeyinde politika tespiti için daha önemli olmasına rağmen gerekli rağbeti görmemiş ve yönetimde işlevsel ihtisaslaşma, günlük faaliyetler için pratik ve verimli olması sebebiyle konsept çalışmalarından daha fazla ilgi çekmiştir.
Yönetimde insan faktörünü göz ardı ettiğinden “üretim veya makine konsepti” olarak tenkit edilen Taylor’ist yaklaşım bir organizasyondaki günlük sorunlara istatistiksel veriler ışığında cevap bulmaya çalışmıştır. Taylor’un çalışmalarının üretim sürecine yönelik olması, işlevsel uzmanların yönetimin ayrılmaz bir parçası olduğuna dair düşüncenin de temelini oluşturmuştur. Taylor’un montaj hattındaki işleri uzmanlığa dayandıran üretim modeli daha sonra muhasebe, finans, pazarlama gibi uzman mesleklerin doğmasına ve geçtiğimiz yıllarda da yöneticilik mesleğinin ortaya çıkmasına neden olmuştur.
Diğer taraftan personel, departman ve hatta şirket bazında ihtisaslaşmalar üst düzeyde organizasyonu bir bütün olarak görüp buna göre bir politika tespitini de güçleştirmiştir. Geçmişteki başarılı işlevsel yöneticiler organizasyon kademelerinde yükselerek bir gün organizasyon düzeyinde politika belirleyen yönetici konumuna gelmişler ancak bunların çoğu, yönetimin bir bütün olduğunu görememiş; verdikleri kararlarda geçmişteki işlevsel uzmanlıklarının etkisinde kalarak olaylara bir bütün olarak bakamamışlardır.
Yönetimin yönetim prensiplerini belirleme rolü konusunda ilk çalışmalar Henry Fayol[7] tarafından yapılmıştır. Fayol, çalışmaları ile yönetimin evrensel olduğunu belirtmiş ve yönetimin planlama, organize etme ve kontrol prensiplerinin ortaya konmasında öncülük etmiştir. Chester Bernard[8] ve Herbert Simon[9] genel yönetim fonksiyonları konusundaki çalışmalara katkıda bulunan diğer kişilerdir.
II.3 STRATEJİ TÜRLERİ
Stratejiler tasarlandıkları organizasyon düzeyi ve uygulanma durumları esas alınarak organizasyon düzeylerinde ve uygulama durumlarında göre olmak üzere iki başlık altında incelenebilir.
II.3.1 ORGANİZASYON DÜZEYLERİNE GÖRE STRATEJİLER
Organizasyon düzeylerine göre strateji tasarımı ve politika tespiti, holding şirket (şirketler grubu); stratejik iş birimi (şirket) ve bir şirketin işlevsel bölümleri düzeyinde olmak üzere üç hiyeraşik kademede yapılmaktadır:
- Holding şirket seviyesinde yapılan portföy yönetim stratejisi: Holding şirketin varsa kontrolü altındaki birbirinden bağımsız veya ilişkili stratejik iş birimlerinde faaliyet gösteren şirketlerin portföylerini stratejik olarak yönetmek suretiyle büyüme ve karlılık; risk ve getiri ve/ veya ekonomik ve politik riskler gibi faktörler arasında bir denge kurmak amacıyla yapılan stratejik planlamadır. Amacı, stratejik iş birimleri arasında hedeflenen amaçlar doğrultusunda kaynak aktarmak ve portföy kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan stratejileri tasarlayarak uygulamaktır.
- Stratejik İş Birimi (SBU) veya şirket düzeyinde iş yönetim stratejisi: SBU başarıyı getirecek ürün veya pazar stratejilerini tasarlayıp uygulamayı amaçlar ve varsa, SBU bünyesinde aynı ürün ailesine ait birbirini destekleyen ürünlerin ürün veya pazar bazında stratejik yönetimini de kapsar. Stratejik iş biriminin rekabet şartlarının iyileştirilmesini, gelecekte daha aktif görünen işlere adım adım nasıl girilebileceğini; birbirine destek olan veya tamamlayan işlere kaynak aktararak yapılan işlerin nasıl büyütülebileceği kendisine konu edinir. Bu çerçevede şirket stratejileri doğrultusunda bir pazardan çıkılabileceği gibi, ürün ailesine ait bir ürün üretimden de kaldırılabilir.
Şirket düzeyinde strateji tasarımı ve politika tespiti şirketin hiyerarşik açıdan üstünde, paralelinde ve altında bulunan stratejiler dikkate alınarak yapılır. Bir başka ifade ile şirket düzeyinde stratejiler: bağlı bulunduğu bir holding şirketin bulunması durumunda bir üst strateji olarak bu holdinge ait strateji ve politikalarla; paralel stratejiler olarak, varsa, şirket ürün ailesi içindeki diğer ürünlerin, ürün veya pazar bazında yönetim stratejileriyle ve nihayet alt stratejiler olarak, şirketin işlevsel strateji ve politikaları ile uyum içerisinde olmalıdır.
- İşlevsel düzeyde stratejiler: Bunlar stratejik programlardır. Bu programlar, SBU içindeki ürün veya ürünlerin pazarlama, üretim, araştırma-geliştirme gibi işlevsel bölümlerinde uygulanacak stratejik programlardır. İşlevsel bölümlerin stratejileri genellikle yalnız başlarına değil, diğer işlevsel bölümlerle birlikte onların bir parçası olarak SBU hedeflerine hizmet ederler; Stratejik programların esası koordinasyon ve iş birliğine dayanır.
II.3.1 UYGULANMA DURUMLARINA GÖRE STRATEJİLER
Uygulama durumunda göre stratejiler tasarlanan ve gerçekleşen stratejiler olmak üzere iki türlüdür. Tasarlanan strateji, yöneticilerin henüz öneri; beklenti veya tasarım safhasındaki stratejileridir. Gerçekleşen strateji ise daha önceden planlanan ve zamanla gerçekleşen stratejilerdir.
II.3.1.1 TASARLANAN STRATEJİLER
Tasarlanan Stratejiler, organizasyonun stratejik hedefleri, stratejik politikaları ve planlarıdır.
II.3.1.2 Stratejik hedefler
Bir organizasyonun başarmak istediği şey onun stratejik hedefidir. Bu hedef, küçük ve büyük hedefler olarak belirlenebilir. Küçük hedefler büyük hedeflere giden yolda birer kilometre taşı olmaz ise, zaman ve kaynak israfı ile karşı karşıya kalınır ve büyük hedeflere varmak bir hayalden ileri gidemez. Stratejik hedefler büyükten küçüğe doğru vizyon, misyon, hedef ve amaç şeklinde sıralanabilir. Misyon, hedef ve amaç vizyona ulaşma yolunda kilometre taşlarıdır.
II.3.1.2.1 Vizyon
bir organizasyon için büyük çabalarla erişilebilecek uzun dönemli ülküsel bir hedeftir. Bir organizasyonun vizyonu uzun dönemde belirli bir etkinliği sağlayabilecek ve onu sürdürebilecek açıklıkta belirlenmelidir. Vizyonun belirlenmesiyle birlikte bu vizyonun stratejik planlamaya, takım çalışmasına, yetkilendirmeye ve sürekli iyileştirmeye temel teşkil etmesi gerekir. Kalite ve mükemmeliyeti hedefleyen birçok organizasyon belirledikleri vizyonları uzun dönem iş stratejileri için bir kılavuz olarak kullanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında vizyon “günlük istikamet ve görüşleri belirleyen bir ışıktır.”[10] Bu tanımıyla vizyonun günlük işlerle ilgili kararların odağında bulunur ve bu kararların vizyonun gerçekleşmesi yolunda atılan küçük adımlar olmasını temin eder.
Vizyon ilgili herkesin anlayacağı şekilde ortaya konmalı; çalışanları mükemmellik yolunda yeniliğe ve aksiyona teşvik etmeli; kararlara istikamet vermeli ve onların merkezinde bulunmalı; organizasyonun mevcut durumu, ne yapmak istediği ve hedefe eriştiği zaman nasıl bir yerde olacağı hakkında bir resim ortaya koymalı ve nihayet geleceğe yönelik, özgün ve zor başarılabilir bir özellik taşımalıdır. Vizyonun ortaya konmasıyla birlikte yapılan her iş bu vizyon ışığında değerlendirilebilmelidir. Aynı vizyona kilitlenmiş çalışanlar elde ettikleri başarılarla kendilerine olan güvenlerini güçlendirebilmelidir.
Vizyon ilgili herkese sorumluluk hissi yükleyerek onların ortaya çıkacak şansları bekleme yerine şans yaratmalarını temin etmelidir.
Vizyon mistik bir karakter taşımaz; başarılmak istenen, gönülde yatan arzuyu belirtir ve organizasyonların yaşam süresi boyunca varmak istedikleri noktadır. Bu noktanın durağan değil, dinamik bir özellik göstermesi gerekir. Başka bir anlatımla bir organizasyon belirlediği vizyona eriştiği zaman müşteri ihtiyaçlarının nasıl karşılanmış olacağı ve toplumla olan münasebetlerinin hangi düzeyde olacağı da belirlenmiş olmalıdır. Vizyon belirlenirken alternatif vizyon hedeflerine imkan tanımak üzere belli bir konum yerine bir aksiyon belirlenmelidir. Örneğin halen faaliyet gösterilen sektörde lider olmak yerine iş yapılan ve yapılacak sektörlerde öncü olmak hedefi vizyon olarak belirlenirse mevcut sektörde değişen çevre şartlarında göre lider olunamadığı zaman mevcut veya girilecek diğer sektörlerde öncü olma hedefi gerçekleştirilir. Böylece vizyonda, belirtilen liderliği elde edince bir durağanlığa girilmesi önleneceği gibi öncü olma hedefinin geniş yelpazesi altında vizyonlar gerçekleştirilir ve liderlik noktasındaki durağanlık yerini öncü olmanın dinamizmine ve tatminine bırakır.
Vizyonun belirlenmesi kolay bir süreç olmayıp, bu konuda kesin bir analitik yol da yoktur. Vizyonun belirlenmesi zaman ve çaba gerektiren ve daha çok iç güdüye, hislere, ve yaşanan tecrübeler ışığında elde edilen bilgi birikimine ve ilhama dayanan karışık bir yolla olur.
Vizyon belirlenirken mutlaka dikkate alınması gereken konular da vardır. Bunlar geçmişin, bugünün, geleceğin, çevrenin ve nihayet kişisel arzu ve hedeflerin incelenmesi olarak özetlenebilir. Vizyon bütün bunların bileşkesinde şekillenir.
Geçmiş incelenirken geçmişte yaşanan başarı ve başarısızlıklar, zayıf ve güçlü yönler, yaşanan mutluluklar, mutsuzluklar, elde edilen kabiliyetler dikkate alınmak durumundadır.
Vizyonun belirlenmesinde bugün değerlendirilirken organizasyonu başarıya götürecek özgün kabiliyetlere bakılır. çevre etüt edilir ve sahip olunan kabiliyetler ışığında verilecek hizmet belirlenir. Sahip olunan kabiliyetlerin başka sektörlere uyarlanarak uygulanabilme durumu ayrıca araştırılır. Endüstrinin veya ekonominin durumun ne olursa olsun bir organizasyon ancak hizmetlerinize ihtiyaç duyulduğu sürece ayakta kalabilir.
Vizyonun belirlenmesinde gelecek değerlendirilirken geleceğin imkanları araştırılır. Mevcut endüstri ve diğer pazarlardaki trendler etüt edilir. Geleceğin yeni teknolojilerinin belirlenecek vizyona olacak etkilerine bakılır. Evrensel rekabetin ve bu rekabette olacak değişikliğin etkileri, geleceğin rekabet ortamında ortaya çıkacak yeni yönetim teknikleri ve bunların sundukları fırsatlar üzerinde durulur.
Vizyon belirlenirken çevre şartları da önemlidir. Vizyon belirlenirken organizasyonu ve çevreyi birlikte değerlendirmek veya “resmin bütününü” görmek önemlidir. Mevcut kabiliyet, tecrübe ve bilgi ışığında çevre ve potansiyel pazarlar değerlendirilmeli, başkalarından mutlak veya karşılaştırmalı olarak nasıl bir farklılık gösterildiği ve bundan sonra da bunun nasıl gösterileceği belirlenmelidir. İnternet gibi bugününün yeni imkan veya teknolojilerinin gelecekteki iş yaşamı üzerine olacak etkileri ayrıca araştırılmalıdır.
Vizyonun belirlenmesinde hayatta varılmak istenen yerle ilgili bazen mantıksal olmasalar bile kişisel arzular da önemlidir. Bu arzuların, hislerin mantıksal yaklaşımlar karşısındaki dozu iyi ayarlanarak bugüne kadar yaşanan tecrübeler ve bunların temelinde yatan nedenler tekrar tekrar değerlendirilir ve sezgi ve ilhamlarla gelecekle ilgili öngörüler yapılabilir.
Vizyonun yazılı olması önemlidir. Böylece yazılı vizyon etrafında herkesin aynı hedefe yönelmesi temin edilebilir. Vizyon durağan olmamalı; zaman içerisinde gelişebilmeye ve şartlara göre değişebilmeye açık olmalıdır.
Organizasyon için belirlenen vizyonun başarıya ulaşabilmesi için işyerinde hayatın bir parçası olması gerekir. Vizyon organizasyonun enerji, etkileşim ve istikamet odağı olacak şekilde organizasyon içinde bir güç oluşturmalıdır. Çalışanların, liderlerin aldıkları her kararda bu gücü hissetmeleri sağlanarak, erişilmez sanılan vizyonun gerçekleşmesi yolunda emin adımlarla yüründüğü hissi diri tutulmalıdır.
Vizyonun Uygulamaya Konulması
Stratejik planlama, takım çalışması, yetkilendirme ve sürekli iyileştirme vizyonu gerçekleştirmede önemli araçlarından bazılarıdır.
Stratejik planlama bir organizasyonun belirlenen vizyonuna nasıl ulaşılabileceğini gösteren yol veya rota görevi görmesi yanında, bu vizyona ulaşıldığında ne durumda olunacağını da belirtir. Bu rota belirlenmeden vizyona ulaşmak mümkün olmadığı gibi, vizyon belirlenmeden bu rota da belirlenemez. Belirlenen vizyon altında organizasyonun misyonu şekillenir. Misyondan sonra sırasıyla hedef ve amaçlar belirlenir. Vizyondaki hedef belirlenirken yukarıda bir örnekle açıklandığı gibi bu hedefin alternatiflere açık ve durağan değil aksiyoner karakter taşıması stratejik planlamanın en önemli özelliğidir.
Takım çalışması vizyon uygulamaya konurken ikinci önemli araçtır. Yazılı hale getirilen vizyonun gerçekleştirilmesinde ortaya konacak stratejilerin belirlenmesinde yardımcı olabilecek veya tavsiyelerde bulunabilecek herkesle işbirliği yapılmalıdır. Çalışanların aileleri ve dostları da bu işbirliği içerisinde düşünülmelidir. Yazılı hale getirilen vizyon ve buna göre belirlenen misyon ve amaçların gerçekleştirilme stratejileri üzerinde beyin fırtınası toplantıları düzenlenmelidir. Böylece tüm çalışanlar organizasyonun neyi hedeflediğini ve bu hedef içerisinde kendi yerlerini öğrenerek, benimsemeli ve ona göre davranmalıdır.
Yetkilendirme vizyonun uygulamaya konulmasında üçüncü önemli araçtır. Çalışanlara sorumluluk verilmediği ve bu sorumluluklarını yerine getirmek üzere yetkilendirilmedikleri sürece vizyonun uygulamaya konması konusunda üzerlerine düşeni yapmakta isteksiz davranabilirler. Çalışanların işlerini etkin ve etkili olarak yapabilmesi için bunlara sorumluluk ve yetki vermeden önce eğitilmeleri ve daha sonra gerekli kaynaklarla teçhiz edilmeleri gerekir. Çalışanların vizyonun gerçekleştirilmesi konusunda üzerlerine düşen görevleri yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları eğitim programlarını ve daha sonra ortaya konulacak amaçları kendilerinin belirlemeleri önemli bir teşvik olması yanında, bunları vizyonda belirlenen hedef doğrultusunda gönüllü taahhüt altına koyması açısından da önemlidir.
Vizyonun uygulamaya konulmasında diğer önemli bir araç sürekli iyileştirmedir. Çalışanlar vizyonu gerçekleştirme doğrultusunda planladıkları hareket tarzlarını uygulamaya koyduktan sonra periyodik olarak veya gerekli gördükleri zaman ilerleme hızlarını ve neticeleri değerlendirmeli, elde ettikleri bulgulara göre çalışmalarını devam ettirmeleri veya gerekiyorsa gerekli düzeltmeleri yapmaları sonra çalışmalarını yürütmeleri gerekir. Vizyonu uygulamaya aktarma çalışmaları planla- uygula- kontrol et- planla şeklinde özetlenebilecek bir süreç içerisinde yürütülmelidir.
II.3.1.2.2 Misyon
Misyon, organizasyonun en geniş stratejik tercihi, yapmak istediği iş, bu doğrultuda tüm organizasyonun ulaşmak istediği daha belirli hedefleridir.
II.3.1.2.3 Hedef
Hedef, bir organizasyonun gelecekte arzulanan konumudur.
II.3.1.2.4 Amaç
belirlenen hedef doğrultusunda işin safhaları itibariyle belli bir zaman içerisinde ulaşılmak istenen ayrıntılı ve ölçülebilir neticelerdir. Şirketin vizyonu, misyonu, hedef ve amaçları belirlenmeden bu şirket için bir yönetim stratejisi belirlenemez. Amaçlar belirlenirken bunların aralarında bir denge ve uyum olmasına dikkat etmelidir.
Tasarlanan stratejiler ile hedeflere ulaşma yolunda önemli uygulamalar başlatılmadan davranışlara, kaynak kazanılmasına, kullanımına ve elden çıkarılmasına bazen bir sınırlama getirilmesi, bazen de bir kılavuz gerekir. Bunlar politikalar veya planlardır.
II.3.1.2.5 Politikalar
Stratejilerin uygulanması esnasında ortaya çıkacak alternatifleri sınırlamak üzere politikalar üretilir. Politikalar, organizasyon hedefleri doğrultusunda alınacak stratejik kararların da çerçevesini çizerler.
II.3.1.2.6 Planlar
Planlar, organizasyonun uzun ve orta vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için belirli zamanlarda, belli neticelere nasıl ulaşması gerektiğini belirlerler. Planlama sürecinde başarılı olmak isteniyorsa sürecin planlama, organize etme, yöneltme ve kontrol etme unsurlarının eksik olmaması gerekmektedir. Planlama faaliyetine bir örnek vermek gerekirse; bir organizasyonun uzun vadede ciro yönünden en büyük üç işletme arasına girebilme hedefi doğrultusunda, ön görülen orta vadeli büyüme hızını tutturabilmesi için her yıl yapması gereken reklam harcaması ve reklam yöntemi, pazarlama bölümünün reklam faaliyeti planında belirlenir.
İki türlü stratejik plan vardır. Bunlar, misyon ve geliştirme planlarıdır. Hedefleri, geniş anlamda rolleri ve misyonları, dış çevre ile ilgili kabulleri ve misyona götürecek stratejileri kapsayan misyonla ilgili planlar, beş yıl ve üstü bir süre için; yeni program ve hizmetlerin geliştirilmesi konularını kapsayan geliştirme ile ilgili planlar ise bir ile beş yıla kadar olan süre için hazırlanırlar. Bunların dışında uygulama planları da vardır. Bunlar bir veya iki yıl için hazırlanırlar.
II.3.1.3 GERÇEKLEŞTİRİLEN STRATEJİLER
Tasarlanan strateji ile ilgili hedefler, politikalar ve planlar, gerçekleşmiş durumla aynı, tamamen veya kısmen farklı olabilir. Tasarlanan stratejinin uygulama sonundaki durumuna gerçekleşen strateji denir. Tasarlanan strateji hiç uygulanma şansı bulamaz ise gerçekleşmemiş strateji olur. Gerçek hayatta tasarlanan stratejiler genellikle beklenmeyen olumsuz gelişmelerin ortaya …
DEVAMI GELECEK LÜTFEN BİZİ TAKİP EDİNİZ, IT WILL GO ON… PLEASE FOLLOW US
[1] McNichols J. Thomas, Execetive Policy and Strategic Planning, McGraw -Hill Book Company Newyork 1977 ISBN 0-07-045683-6
[2] K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, III.: Dow-Jones, Irwin, 1971
[3] A.D. Chandler Jr, Strategy and Structure, Cambridge, Mass. M.I.T., 19962
[4] M.Weber, The Theory of Social and Economic Organization,: Free Press, 1947
[5] L. Glück and L. Urwick . Papers on the Science of Administration New York: Institute of Public Administration, 1937
[6] F.W. Taylor, Scientific Management New York: Harper, 1947
[7] Henry Fayol, General and Industrial Administration New York: Pitman 1949
[8] Chester Bernard, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass.: Harvard Unversity Press, 1938
[9] Herbert Simon, Administration Behaviour, New York: Macmillian, 1945
[10] MERİLL J. Oster “ Vision Driven Leadership” San Bernadio, CA Here’s Life Publishers, Inc. 1991 Quality Progress May 97 s. 36