BU KİTABIMIN TAMAMINI PEK YAKINDA BU SİTEDE BULACAKSINIZ. GÖSTERDİĞİNİZ SABIR İÇİN ŞİMDİDEN TEŞEKKÜR EDİYORUM.
Dr. Sahin Kesikminare
ÖNSÖZ
Farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan birçok faktörden en önemlisi şirketlerin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.
Şirketlerin bu önemli konumunu, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri bir gerçektir. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.
Yeni projelerin geliştirilmesi ve daha sonra bunların başarı ile uygulanabilmesi örgütlerin geleceğini yakından ilgilendirmektedir. Şirketlerde yenilik ve yaratıcılık kabiliyetleri yüksek proje takımlarının ortaya çıkması için uygun ortamın hazırlanmasında yönetimin tüm fonksiyonlarının bir sinerji yaratacak şekilde entegrasyonu önemli görülmektedir.
Müşteri tatmininde üretici odaklı olmaktan müşteri odaklı olma yönünde kabiliyet ve imkanların arttırıldığı bir çağa girildiği günümüzde, bu entegrasyonun daha da önemli olduğu anlaşılmakta ve öncelikle bağlı bulunulan ana şirket ve varsa proje sahibi başta olmak üzere, tüm tarafların tatminini ön planda tutan entegre stratejiler ve kurumsal politikalar geliştiremeyen stratejik yönetimlerin rekabet üstünlüklerini kaybedecekleri anlaşılmaktadır.
Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz” anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon esaslı takım/ ekip çalışması üzerine kurulacağı görülmektedir. Geleceğin modern organizasyon çatılarına öncülük etmeleri açısından, şirketlerin stratejik yönetimleri ile entegre olarak projelerin stratejik yönetimleri konusu daha derin bir incelemeye değer bulunduğundan bu kitaba konu olmuştur.
Dr. Şahin Kesikminare
1.2.1 Organizasyon düzeylerine göre Stratejiler 17
1.2.2 Uygulanma Durumlarına Göre Stratejiler 18
PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNİN KAPSAMI. 23
2.2 PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNE DUYULAN İHTİYAÇ.. 24
2.2.1 Örgütsel İrtibat Araçları 25
2.2.3 Projelerin Ömür Döngüsü (Hayat Seyri) 31
2.2.4 Projeler ve Stratejik Planlama. 37
2.2.5 Projelerin Stratejik İçeriği 38
2.2.6 Proje sahibinin Projeye Katılımı 40
2.2.7 Projelerin Yönetim Sistemi 41
2.2.8 PSY’de Müşteri Yönetimi 43
2.2.9 PSY’de Müşteri Tatmin Süreci 48
2.2.10 PSY’de Strateji Tasarımı ve Politika Tespiti 49
PROJELERDE STRATEJİK KONULARIN YÖNETİMİ. 54
3.2 STRATEJİK KONULARIN GENEL YÖNETİMİ. 55
3.3 SORUNLARIN BELİRLENMESİ. 56
3.4 BİR SORUNUN DEĞERLENDİRİLMESİNDE KULLANILAN ÖLÇÜTLER.. 57
3.5 UYGULAMAYA YÖNELİK ANALİZ.. 58
3.7 TEKNOLOJİNİN STRATEJİK AMAÇLARLA YÖNETİMİ. 60
3.7.2 Teknolojinin Stratejik Amaçlarla Seçimi 62
PROJE YÖNETİMİNDE PLANLAMA.. 64
4.2 PROJELERİN PLANLAMA UNSURLARI. 64
4.3 PROJELERİN PLANLAMA SÜRECİ. 65
4.4 PROJE PLANLAMASINDA ÖNEMLİ UYGULAMALAR.. 67
4.4.2 İş Kapsamı Şeması (Work breakdown structure) 67
4.4.5 Proje Hayat Seyri Planı 71
4.4.10 Proje Yönetim El Kitabı 72
PROJE YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE MESULİYET 74
5.3 MESULİYET (ACCOUNTABILITY) 76
PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE LİDERLİK.. 78
6.1 PROJE YÖNETİMİNDE LİDERLİĞİN İŞLEVİ. 79
6.1.2 Stratejik Önemin Yönetimi 80
6.2 BAŞARILI PROJE LİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ. 81
6.3 PROJE YÖNETİCİSİNİN YÖNETİM STİLİ. 81
PROJE YÖNETİMİNDE İLETİŞİM… 83
7.1 İLETİŞİM SİSTEMLERİNİN STRATEJİK ÖNEMİ. 83
7.4 SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINDA DİNLEMENİN ÖNEMİ. 86
7.8 İLETİŞİMDE YARARLI DAVRANIŞLAR.. 90
7.9 İLETİŞİMDE GERİ BİLDİRİM… 90
PROJE YÖNETİMİ BİLİŞİM SİSTEMLERİ (PYBS) 92
8.2 PYBS’DE KARŞILAŞILAN SORUNLAR.. 93
PROJE YÖNETİMİNDE ÖRGÜTLENME VE ÖRGÜT ŞEMASI 96
9.3 PROJE YÖNETİMİNDE ÖRGÜT ŞEMASI. 98
PROJELERDE İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJİK YÖNETİMİ 101
10.2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. 103
10.3 İNSAN KAYNAKLARI TALEBİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER.. 105
10.4 İNSAN KAYNAKLARI TALEBİ VE ÖNGÖRÜ TEKNİĞİ. 105
10.5 İNSAN KAYNAKLARI ARZI. 106
10.6 KP VE İEA’DA STRATEJİK ANALİZ.. 109
PROJE TAKIMLARININ KURULMASI. 111
11.1 YÜKSEK PERFORMANS TAKIMLARININ ÖZELLİKLERİ. 111
11.2 YENİ BİR PROJE TAKIMININ ÖRGÜTLENMESİ. 114
11.2.1 Sinerjiye Yönelik Bir Takım… 114
11.2.2 Proje Örgütünün Kurulması 115
11.2.3 Proje Yönetim Sisteminin Belirlenmesi 115
11.2.4 Projeye Personel Atanması 116
11.3 PROJE TAKIMLARININ GELİŞTİRİLMESİ. 118
11.4 YENİ PROJE TAKIMLARININ STRATEJİK YÖNETİMİ. 119
PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ.. 122
12.1 PROJE KÜLTÜRÜNÜN STRATEJİK HEDEFLER İÇİN KULLANILMASI. 123
12.2 PROJE YÖNETİCİSİNİN PERFORMANS KÜLTÜRÜNE ETKİSİ. 126
PROJE YÖNETİMİNDE YARATICILIK, YENİLİK VE VERİMLİLİK 128
13.3 YENİLİK VE YARATICILIĞI ENGELLEYEN FAKTÖRLER.. 129
13.4 PROJENİN VERİMLİLİK DERECESİ. 131
PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 134
14.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN KAPSAMI. 135
14.2 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMASI. 137
14.2.1 TKY’ye Geçerken Aşamalar 138
14.3 KALİTE İYİLEŞTİRME SÜRECİ. 139
14.4 KALİTE İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ.. 140
14.5 PROJE AÇISINDAN TKY’DE ÖNEMLİ KONULAR.. 142
PROJE YÖNETİMİNDE SÖZLEŞMELER.. 146
15.1 SÖZLEŞME MÜZAKERELERİ. 147
15.2.4 Sorumluluğun Sınırlandırılması 149
16.2 KONTROL SÜRECİNİN SAFHALARI. 152
16.2.1 Performans Standartlarının Tespiti 152
16.2.2 İzleme ve Değerlendirme. 153
16.2.3 Performansın Karşılaştırılması 154
16.2.4 Düzeltici Faaliyetler 154
16.3 YÖNETİM FONKSİYONUN DEĞERLENDİRİLMESİ. 155
16.3.2 Proje Organizasyonu. 155
16.3.3 Proje Yönetim Süreci 156
16.3.5 Proje ile İlgili Bilgi 157
16.4 PROJENİN İZLENEREK DEĞERLENDİRİLMESİ. 158
16.4.1 İzleme ve Değerlendirmenin Planlanması 159
16.4.2 Proje Sonrası İzleme ve Değerlendirmeler 159
16.4.3 Performans Değerlendirmede Önemli Konular 160
17.2 PROJELERİN SONA ERME NEDENLERİ. 162
17.2.1 Personelden Doğan Hissi Sorunlar 162
17.2.2 Müşteriden Doğan Hissi Sorunlar 163
17.2.3 Örgüt İçindeki objektif Sorunlar 163
17.2.4 Çevresel Objektif Sorunlar 164
17.3 PROJELERİN SONLANDIRILMASINDA STRATEJİK DEĞERLENDİRMELER.. 164
17.4 PROJEYE SON VERME STRATEJİLERİ. 165
17.5 PROJEYE SON VERME İHTİMALLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ. 166
18.1 ŞİRKET YÖNETİMİNE GÖRE DAHA KAPSAMLI YAKLAŞIM… 169
18.2 MÜŞTERİ ODAKLI OLMAK.. 169
18.3 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ ESAS ALMAK.. 169
18.4 SİNERJİYE ODAKLANMAK.. 170
18.5 DAVRANIŞA YÖNELİK BİR ORGANİZASYON YARATMAK.. 170
18.6 TAKIM ÇALIŞMASINA DAYANMAK.. 171
18.7 STRATEJİK BİLGİ TABANINI ESAS ALMAK.. 171
18.8 LİSANS ANLAŞMALARINA ÖNEM VERMEK.. 172
18.9 HEDEF BİRLİĞİNİ SAĞLAMAK.. 172
18.10 ÖRGÜTSEL YAPIYA ÖNEM VERMEK.. 172
18.11 YENİ TECRÜBELERLE ZENGİNLEŞMEK.. 173
18.12 SÖZLEŞMELERİN ETİK YÖNÜNE DE ÖNEM VERMEK.. 173
18.13 ÇOK YÖNLÜ YÖNETİCİLERE ÖNCELİK VERMEK.. 173
18.14 GELECEĞİN ÖRGÜTLERİNE ÖNCÜLÜK ETMEK.. 174
AR-GE : Araştırma- Geliştirme
CPM : Kritik Yol Metodu
ÇMT : Çalışanlarla Müşterek Tasarım
DSŞ : Doğrudan Sorumluluk Şemaları
İEA : İşe Eleman Arama
İKP : İnsan Kaynakları Planlaması
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
KEK : Kalite Ekip Komitesi
PSY : Projelerin Stratejik Yönetimi
SBU : Stratejik İş Birimi
S : Sayfa
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
PYBS : Proje Yönetim Bilişim Sistemleri
Tablo 9—1 Proje Yönetim İlişkilerinde Doğrudan Sorumluluk Şeması……………………………………………. 99
Şekil 2‑1 Projelerin stratejik İçeriği 39
Şekil 2‑2 Yönetim (A) Takımı Kuruluşu. 50
Şekil 2‑3 Paralel (B) Takımı Kuruluşu. 50
Şekil 4‑1 Proje planlama ve kontrol süreci 66
Şekil 5‑1 Proje ve örgütün işlevsel bölümlerinin etkileşimi 75
Şekil 9‑1 Proje Organizasyonu. 97
Şekil 11‑1 Sistem Anlayışıyla Yüksek Performans Takımlarını Belirleyen Faktörler 114
Şekil 14‑1 Kaliteyi Sürekli Artırmak için Kalite Yönetim Döngüsü. 142
ÖZET
Bir yöneticinin stratejik yönetimle ilgili olarak ortaya çıkan bir sorun karşısında hangi faktörleri, hangi öncelik sırasına göre dikkate alacağı, bunlara hangi analiz tekniğini ve stratejik karar verme sürecini uygulayacağı konusu henüz tam olarak cevaplandırılamamıştır. Şirketlerin stratejik yönetimi yanında bunların yürüttüğü projelerin stratejik yönetimini de kapsayan birçok yönetim ve işlevsel faaliyeti bir arada etkileyebilecek ve faaliyetlere esas olacak politikaları ortaya koymaya yarayacak tek bir araç kullanabilme imkanı daha uzun bir süre stratejik yönetim teorilerine konu olacaktır. Bu teoriler, işletme stratejisi ile ilgili bilimsel çalışmaların temelini oluşturacak ve politikaların konsept çatısını kuracak bir sistematik metodun geliştirilmesine yol açarak, netice olarak stratejik yönetimi, işlevsel yöneticilerin mesleki sempatilerinin etkilerinden kurtarıp, bir ihtisas mesleği haline getirecektir.
Yönetimin temel misyonunun şirketin değerini maksimize etmek olduğu kabul edilmektedir. Bir şirketin değerinin ölçüsünde esas alınacak kriter bu şirketin borsadaki hisse senedi fiyatıdır. Hisse senedi fiyatını etkileyen en önemli unsur ise bir şirketin kaynaklarını daha etkin ve etkili kullanacak yeni projeler geliştirme ve uygulama potansiyelidir. Şirketlerin proje geliştirme kabiliyetleri bunların karlılık, süreklilik ve istikrar içerisinde büyümelerinin de teminatıdır.
Ekonomistlere göre farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan iki temel faktör vardır. Bunlar:
- İşletmelerin içinde rekabet ettikleri pazarların bu işletmeleri doğal olarak karlı yapan özellikler taşıması ve
- Şirketlerin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.
Şirketlerin her iki konumlarını, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri bir gerçektir. Bu konuda ısrar eden şirketlerin pazardaki büyüme hızları ile pazar paylarının oluşturduğu matris içerisindeki başlangıçtaki yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahip konumlarından, önce düşük büyüme hızı – yüksek pazar paylı sağmal inek ( cash cow) konumuna, daha sonra da düşük pazar paylı – düşük büyüme hızlı elden çıkarılmayı bekleyen bir işletme haline gelecekleri anlaşılmaktadır. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.
Yeni projelerin geliştirilmesi ve daha sonra bunların başarı ile uygulanabilmesi örgütlerin geleceğini yakından ilgilendirmektedir. Şirketlerde yenilik ve yaratıcılık kabiliyetleri yüksek proje takımlarının ortaya çıkması için uygun ortamın hazırlanmasında, stratejik tasarım ve planlama; örgütleme, insan kaynakları; liderlik; iletişim; bilişim; örgüt kültürü; takım çalışması; yaratıcılık; yenilik; performans kontrolü ve nihayet toplam kalite yönetiminin bir sinerji yaratacak şekilde entegrasyonu önemli görülmektedir. Müşteri tatmininde üretici odaklı olmaktan müşteri odaklı olma yönünde kabiliyet ve imkanların arttırıldığı bir çağa girildiği günümüzde bu entegrasyonun daha da önemli olduğu anlaşılmakta ve öncelikle bağlı bulunulan ana şirket ve varsa proje sahibi başta olmak üzere, tüm tarafların tatminini ön planda tutan entegre stratejiler ve kurumsal politikalar geliştiremeyen stratejik yönetimlerin rekabet üstünlüklerini kaybedecekleri anlaşılmaktadır.
Bu kitap kapsamında, proje takımlarının içlerinden çıktıkları şirketlerin stratejik tasarım ve planlama çalışmaları esas alınarak projelerin stratejik yönetimlerinin nasıl yapılması gerektiği konusu ele alınmıştır. Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz” anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon esaslı takım/ ekip çalışması üzerine kurulacağı görülmektedir. Geleceğin modern organizasyon çatılarına öncülük etmeleri açısından …