RISK YÖNETİMİ – RISK MANAGEMENT

Risk Yönetimi isimli kitabım basım aşamasındadır. Bu kitabımın ilk bölümünü sizlerle paylaşmaktan mutluluk duyuyorum. Kitabın basımından sonra diğer bölümlerini de burada sizlerle paylaşacağım. İlginiz ve okurken harcadığınız değerli vaktiniz için şimdiden teşekkür ediyorum.

My book named “Risk Management” is at the printing phase. I am very glad in sharing the first chapter of this book here, I will be sharing the other chapter here after having been printed. I thank you very much for your valuable time and interest in reading this book.

 

 

 

RİSK YÖNETİMİ

 

STRATEJİK TASARIM VE UYGULAMA

 

 riskmanagpicturs

 

 

Hiçbir mazeret başarının yerini tutamaz…

 

 

 

Dr. ŞAHİN KESİKMİNARE

IMD, DNM, M.Bs, B.Eng, B. Eco

 

 

RİSK YÖNETİMİ

Stratejik Tasarım ve Uygulama

 

 

 

Copyright © 2014: Sahin Kesikminare

 

Bu kitabın tüm hakları saklıdır. Bu kitap veya bunun herhangi bir bölümü, kitap tanıtımı amacı ile kısa bir alıntı dışında, yayınevinin açık yazılı izni olmaksızın her ne şekil ve sebeple olursa olsun çoğaltılamaz veya kullanılamaz.

 

Yazar: Şahin Kesikminare

 

İlk Baskı: 2014

 

ISBN:

Baskı:

Yayın Sertifika No:

 

…………… YAYINEVİ

 

……………………………

 

 

DAĞITIM

 

……………….

………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ŞÜKRANLARIMI SUNUYORUM,

İsmini bildiğim ve bilmediğim ancak hayatım boyunca yeni atılımlar yapma yolunda bana ilham veren, beni cesaretlendiren,  küçük başarılarımı büyük yürekleri ile yücelten tüm dostlarıma minnettarım…

Bu bağlamda özellikle, her zaman tam bir aile sıcaklığı ile beni saran merhum eşim Ülfet Kesikminare’ve Süreyya Kesikminare’ye, Merhum Adeviye Kuter’e,  Vahap ve Selahattin Keskiner’e ailem olarak bana gösterdikleri , Müsteşar ve Büyükelçi Sn. Vahit Erdem’e, Sn. Müsteşar Dr. D. Ali Ercan’a, Sn. Müsteşar Murat Bayar’a, Müsteşar Yardımcısı Sn. Dr. Veysel Yayan’a,  Müsteşar Yardımcısı Hüseyin Özeri’ye, Daire Başkanı Sn. Nadi Köklü’ye, Sn. Cafer Kara’ya, Sn. Dr. Mark Dragan Smith’e, Mr. Fegley’ye, Mr. Herb Minix’e, Merhum İzzet Yürekli’ye, Sn. Osman Vural’a merhum Mustafa Çolak’a, merhum Dr. Necati Turan Uslu’ya, Sn. Süleyman Özbakış’a, Dr. Şevket Yirik’e, Sn. Uyanık Yıldırım’ ve burada isimlerini sayamadığım ama her zaman hayatımda alkışları olan olan tüm dostlarıma bana verdikleri destek ve bana olan inançlarından ve ilham kaynağı olarak proje yönetiminde bu kitabı yazacak ölçüde yetişmeme olan katkılarından dolayı müteşekkirim.

Nihayet, bu kitabı hazırlarken bana gösterdikleri sabır ve anlayış ve verdikleri her türlü destek için aileme müteşekkirim.

 

Dr. Şahin Kesikminare

 

 

Dr. Şahin KESİKMİNARE

 

 

mycornersoftpctTürkiye ve Almanya’da Mühendislik (B.Eng.) ve İktisat (B.Eco) disiplinlerinde Lisans eğitimini tamamladıktan sonra, Türkiye ve  ABD’de Bilim Masterı (M.Sc), ABD’de Bütünsel Tıp (Dr.- IMD ve Doğal Tıp (Dr.-DNM) disiplinlerinde doktora eğitimlerini tamamladı. Sistem mühendisliği, sermaye piyasaları, uluslararası finansman ve pazarlama, organizasyon tasarımı ve proje yönetimi, stratejik yönetim, Bütünsel Tıp ve Sibernetik Tıp (Cybernetic Medicine) alanlarında uzmanlaştı.

 

Dr. Şahin Kesikminare, bu kitap ile birlikte;

 

  • International Finance and Marketing – An Integrative Approach,
  • Hababam Siyasetten Siyaset San’atına-Siyasal Stratejik Tasarım ve Uygulama,
  • Projelerin Stratejik Yönetimi (Stratejik Tasarım ve Uygulama),
  • Şirketlerin Stratejik Yönetimi – Stratejik Tasarım ve Uygulama,
  • Güncel Hastalıkların Bütünsel Tıp Tedavisi ve
  • İngilizce- Türkçe Deyimler Külliyatı

 

isimli eserlerin de yazarıdır.

 

Yazarın yazılı basıda ve internet basınında birçok yazıları yayınlanmıştır.

 

İngilizce, Almanca ve Fransızca bilen Şahin Kesikminare, yurt içinde ve yurt dışında, kamu ve özel sektörün önde gelen kuruluşlarının önemli projelerinde  planlayıcı, uygulayıcı ve yönetici olarak görev almıştır.

 

İÇİNDEKİLER

 

ŞEMALAR.. 12

TABLOLAR.. 13

BİRİNCİ BÖLÜM… 14

RİSK VE RİSK YÖNETİMİ KAVRAMI 14

I.1            RİSK KAVRAMI 14

I.1.1         RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI 15

I.1.2         RİSK YÖNETİMİ KAVRAMI 16

I.1.3         RİSK KAYNAKLARI 20

İKİNCİ BÖLÜM… 22

PROJE/PROGRAM RİSK KAYNAKLARI 22

  1. GENEL BAKIŞ. 22

II.1          TEKNİK RİSK KAYNAKLARI 22

II.1.1       BİLİM VE TEKNOLOJİDE TEMEL DEĞİŞİKLİK RİSKİ 23

II.1.2       BİLİM VE TEKNOLOJİDEKİ GELİŞMELERDEN DOĞAN RİSK.. 24

II.1.3       BİLİM VE TEKNOLOJİDE YETERSİZ GELİŞME RİSKİ 24

II.1.4       BİLİMSEL VE TEKNOLOJİNİN DİĞER PROJELERİ ETKİLEME RİSKİ 24

II.1.5       TEST SONUÇLARI VE SAHA UYGULAMALARI FARKI RİSKİ 24

II.1.6       İŞLETME ŞARTLARINDAKİ FARKLILIK RİSKİ 24

II.1.7       ÖZEL İHTİYAÇLARIN ORTAYA ÇIKMA RİSKİ 24

II.1.8       FİZİKSEL FAKTÖRLER RİSKİ 25

II.1.9       MALZEME ÖZELLİKLERİ RİSKİ 25

II.1.10     RADYASYON ORTAMI RİSKİ 25

II.1.11     KULLANILAN TAHMİN MODELLERİ RİSKİ 25

II.1.12     TEST NETİCELERİ RİSKİ 25

II.1.13     UYGUN TEST YERİ RİSKİ 25

II.1.14     TAHMİN METOTLARININ AŞIRILIĞI RİSKİ 26

II.1.15     ENTEGRASYON/ETKİLEŞİM RİSKİ 26

II.1.16     DAYANIKLILIK KABİLİYETİNİ ARTTIRMA RİSKİ SURVIVABILTY) 26

II.1.17     YAZILIM (SOFTWARE) DİZAYN RİSKİ 26

II.1.18     YAZILIM DİLİ RİSKİ 27

II.1.19     GÜVENİRLİLİK KRİTERİ (GÜK) (RELİABİLİTY) RİSKİ 27

II.1.20     BAKIM KABİLİYETİ (BAKK) (MAİNTAİNABİLİTY) RİSKİ 27

II.1.21     HATA BULMA TEKNİKLERİNDEN DOĞAN RİSK.. 27

II.1.22     EMNİYET KRİTERİ RİSKİ 27

II.2          DESTEK KABİLİYETİ (DEK) (SUPPORTABILITY) RİSKLERİ 28

II.2.1       LOJİSTİK KISTASLARIN GECİKMELİ OLARAK BELİRLENMESİ 32

II.2.2       MÜHENDİSLİK VE TASARIM DEĞİŞİKLİKLERİNİN ETKİLERİ 32

II.2.3       HİZMETE HAZIR OLMA VE DEK HEDEFLERİNİN GEÇ TESPİTİ 32

II.2.4       GÜK VE BAKK İÇİN AŞIRI TALEPLER.. 32

II.2.5       TEDARİĞİN RASYONELLEŞTİRİLMESİ 33

II.2.6       LOJİSTİK DESTEK ANALİZİNİN (LDA) YAPILMAMASI 33

II.2.7       VERİLERİNİN GEÇERSİZ HALE GELMESİ 34

II.2.8       LDA İHTİYAÇLARININ GÖZETİLEREK YAPILMAMASI 34

II.2.9       ÖMÜR BOYU MALİYET (ÖBM) (LİFE CYCLE COST) (LCC) RİSKİ 34

II.2.10     HIZLANDIRILMIŞ PROJELER RİSKİ 35

II.2.11     ELD SÖZLEŞMESİNİN YANLIŞ YAPILMA RİSKİ 36

II.2.12     YANLIŞ LOJİSTİK TEST VE DEĞERLENDİRME PLAN RİSKİ 36

II.2.13     LOJİSTİK DESTEKTE BİLGİ EKSİKLİĞİ RİSKİ 39

II.2.14     EKSİK VEYA GECİKMELİ LOJİSTİK DESTEK RİSKİ 39

II.2.15     SİSTEM TEST BİLGİLERİNDE EKSİKLİK RİSKİ 39

II.2.16     TESTLERDE GERÇEK DIŞI SENARYO RİSKİ 39

II.2.17     KRİTİK MALZEME NOKSANLIĞI RİSKİ 40

II.2.18     KOORDİNASYON EKSİKLİĞİ RİSKİ 40

II.2.19     TESİS PLANLAMASINDA GEÇ KALMA RİSKİ 40

II.2.20     HAREKET PLANLARININ REVİZYON VE KOORDİNASYON RİSKİ 40

II.2.21     HAREKET PLANLARININ UYGULANMASINDAN DOĞAN RİSKLER.. 40

II.2.22     KONFİGÜRASYON DEĞİŞİKLİK RİSKLERİ 40

II.2.23     ÖLÇEK EKONOMİSİNDEN FAYDALANAMAMA RİSKİ 41

II.3          MALİYET VE İŞ TAKVİMİ RİSKLERİ 41

II.4          PROGRAM/PROJE ESASLI RİSK KAYNAKLARI 42

II.4.1       PROJE/PROGRAM ESASLI RİSK KAYNAKLARI 42

II.4.2       PROJE DIŞI GELİŞMELERDEN DOĞAN RİSKLER.. 55

III.   GENEL BAKIŞ. 57

III.1         RİSK YÖNETİM ŞEKLİ 58

III.2         RİSK YÖNETİM SÜRECİNDE KULLANILAN TEKNİKLER.. 59

III.2.1      ÖNERİLEN PROJENİN YAPILABİLİRLİLİĞİNİN ARAŞTIRILMASI 59

III.2.2      RİSK YÖNETİM SÜRECİNDE UYGUN TEKNİKLERİN TESPİTİ 60

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM… 62

RİSK YÖNETİM SÜRECİNDE KULLANILAN TEKNİKLER.. 62

  1. GENEL BAKIŞ. 62

IV.1        UZMANLARLA GÖRÜŞME.. 62

IV.1.1      UZMAN PERSONEL GÖRÜŞLERİNİN ÖLÇÜLMESİ 63

IV.1.2      TATBİKAT ALANI 77

IV.1.3      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 77

IV.1.4      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA AŞAMALAR.. 78

IV.1.5      NETİCELERİN KULLANILMASI 79

IV.1.6      KAYNAK İHTİYACI 79

IV.1.7      GÜVENİRLİLİK.. 80

IV.2        KIYASLAMA VE DENEYİMDEN YARARLANMA TEKNİĞİ 81

IV.2.1      GENEL. 81

IV.2.2      TATBİKAT ALANI 81

IV.2.3      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 82

IV.2.4      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA AŞAMALAR.. 82

IV.2.5      NETİCELERİN KULLANIMI 85

IV.2.6      KAYNAK İHTİYAÇLARI 85

IV.2.7      GÜVENİRLİLİK.. 86

IV.3        PLAN DEĞERLENDİRME TEKNİĞİ 87

IV.3.1      GENEL. 87

IV.3.2      RİSK TANIMLAMADA İŞ DÖKÜMÜ YAPISININ KULLANILMASI 88

IV.3.3      RİSK TARİFİ İÇİN İŞ TARİFLERİNİN KULLANILMASI: 91

IV.3.4      BİR TEKNİK RİSK SÖZLÜĞÜNÜN GELİŞTİRİLMESİ 91

IV.4        İŞ AKIŞ BLOKLARI TEKNİĞİ 94

IV.4.1      GENEL. 94

IV.4.2      TEKNİĞİN TANIMI 94

IV.4.3      TATBİKAT ALANI 94

IV.4.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 94

IV.4.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA SAFHALAR.. 95

IV.4.6      NETİCELERİN KULLANIMI 97

IV.4.7      KAYNAK İHTİYAÇLARI 97

IV.4.8      GÜVENİRLİLİK.. 97

IV.5        KARAR ANALİZİ TEKNİĞİ 98

IV.5.1      GENEL. 98

IV.5.2      TEKNİĞİN TARİFİ 98

IV.5.3      TATBİKAT ALANI 99

IV.5.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 99

IV.5.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA SAFHALAR.. 99

IV.5.6      KAYNAK İHTİYAÇLARI 103

IV.5.7      NETİCELERİN GÜVENİRLİLİĞİ 103

IV.6        TAHMİNLERDE EMNİYET METODU.. 104

IV.6.1      GENEL. 104

IV.6.2      TEKNİĞİN TANIMI 104

IV.6.3      KULLANIM ALANI 105

IV.6.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 105

IV.6.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞ SAFHALARI 105

IV.6.6      SONUÇLARIN KULLANIMI 106

IV.6.7      KAYNAK İHTİYAÇLARI 106

IV.6.8      GÜVENİRLİLİK.. 107

IV.7        ŞEBEKE ANALİZİ 108

IV.7.1      GENEL. 108

IV.7.2      TEKNİĞİN TANIMI 109

IV.7.3      KULLANIM ALANI 111

IV.7.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 111

IV.7.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞ SAFHALARI 112

IV.7.6      SONUÇLARIN KULLANIMI 113

IV.7.7      KAYNAK İHTİYAÇLARI 113

IV.7.8      GÜVENİRLİLİK.. 113

IV.8        SİSTEM MALİYETİ  (LIFE CYCLE COST) TEKNİĞİ 114

IV.8.1      GENEL. 114

IV.8.2      TEKNİĞİN TANIMI 114

IV.8.3      KULLANIM ALANI 114

IV.8.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 115

IV.8.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA AŞAMALAR.. 115

IV.8.6      NETİCELERİN KULLANILMASI 116

IV.8.7      KAYNAK İHTİYAÇLARI 117

IV.8.8      GÜVENİRLİLİK.. 117

IV.9        MALİYET RİSKİ VE İŞ DÖKÜMÜ YAPISI SİMİLASYON MODELİ 118

IV.9.1      GENEL. 118

IV.9.2      TEKNİĞİN TANIMI 118

IV.9.3      UYGULAMA ALANI 118

IV.9.4      GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 119

IV.9.5      TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA SAFHALAR.. 130

IV.9.6      SONUÇLARIN KULLANILMASI 130

IV.9.7      KAYNAK İHTİYAÇLARI 130

IV.9.8      GÜVENİRLİLİK.. 130

IV.10      RİSK FAKTÖRLERİ TEKNİĞİ 131

IV.10.1   GENEL. 131

IV.10.2   TEKNİĞİN TANIMI 131

IV.10.3   UYGULAMANIN KAPSAMI 133

IV.10.4   GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 133

IV.10.5   TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA AŞAMALAR.. 133

IV.10.6   SONUÇLARIN KULLANIM ALANI 134

IV.10.7   KAYNAK İHTİYAÇLARI 134

IV.10.8   GÜVENİRLİLİK.. 134

IV.11      PERFORMANS İZLEME TEKNİĞİ 135

IV.11.1   GENEL. 135

IV.11.2   TEKNİĞİN TANIMI 135

IV.11.3   KULLANIM ALANI 138

IV.11.4   GİRDİ VE ÇIKTILAR.. 138

IV.11.5   TEKNİĞİN UYGULANIŞINDA BAŞLICA SAFHALAR.. 138

IV.11.6   NETİCELERİN KULLANIMI 141

IV.11.7   KAYNAK İHTİYAÇLARI 141

IV.11.8   GÜVENİRLİLİK.. 141

IV.12      ENTEGRE EDİLMİŞ PERFORMANS ÖLÇÜM TEKNİĞİ 141

IV.12.1   TEKNİK PERFORMANS. 142

IV.12.2   İŞ PROGRAMI PERFORMANSI 144

IV.12.3   MALİYET PERFORMANSI 144

IV.13      DİĞER GENEL TEKNİKLER.. 147

IV.13.1   MALİYET PERFORMANS RAPORLARI ANALİZİ 147

IV.13.2   BAĞIMSIZ TEKNİK DEĞERLENDİRME. 147

IV.13.3   BAĞIMSIZ MALİYET TAHMİNLERİ 150

BEŞİNCİ BÖLÜM… 151

RİSK YÖNETİMİ VE İDARESİ 151

  1. GENEL. 151

V.1          RİSK YÖNETİMİ 152

V.1.1       PLANLAMA VE PLAN BAŞLIKLARI 152

V.1.2       SİSTEM TANIMI VE PROGRAM ÖZETİ BAŞLIĞI 153

V.1.3       RİSK YÖNETİMİNE YAKLAŞIM BAŞLIĞI 153

V.1.4       UYGULAMA KONULARINDAN DOĞAN SORUNLAR BAŞLIĞI 153

V.1.5       İLGİLİ DİĞER PLANLAR BAŞLIĞI 153

V.2          RİSK DEĞERLENDİRME.. 154

V.2.1       RİSKİN DEĞERLENDİRİLME TEKNİKLERİ 154

V.3          RİSK ANALİZİ 156

V.3.1       RİSK ANALİZİNİN ÖNEMİ 156

V.3.2       RİSK ANALİZİNİN NETİCELERİ 156

V.4          RİSK İDARESİ (RİSK HANDLİNG) 160

V.4.1       RİSK İDARESİ TEKNİKLERİ 160

V.4.2       RİSK İDARESİNDE RİSKİN DEĞERLENDİRİLMESİ 161

V.4.3       RİSK İDARE TARZI 162

V.4.4       RİSK İDARESİNİN KULLANIM ALANI 165

V.4.5       RİSK İDARESİNİN GİRDİ VE ÇIKTILARI 165

V.4.6       RİSK İDARESİNDE BAŞLICA SAFHALAR.. 165

V.4.7       RİSK İDARESİNDE NETİCELERİN KULLANIM ALANI 166

V.4.8       RİSK İDARESİNİN KAYNAK İHTİYACI 166

V.4.9       RİSK İDARESİNİN GÜVENİRLİLİĞİ 166

V.5          ALTINCI BÖLÜM İÇİN ANAHTAR NOKTALAR.. 166

ALTINCI BÖLÜM… 168

RİSK YÖNETİMİNİN UYGULANMASI 168

  1. GENEL. 168

VI.1        RİSK YÖNETİMİNİN ORGANİZASYONU.. 170

VI.2        RİSK DEĞERLENDİRME VE ANALİZ TEKNİĞİNİN SEÇİMİ 172

VI.3        TEKNİK SEÇME KRİTERLERİ 179

VI.3.1      KAYNAK İHTİYAÇLARI 180

VI.3.2      KAYNAK İHTİYACININ TEKNİKLERE UYGULANIŞI 181

VI.3.3      TEKNİK ÇIKTILARI 182

VI.4        TEKNİKLERİN GENEL OLARAK DEĞERLENDİRİLMESİ 183

VI.4.1      ŞEBEKE ANALİZ TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 187

VI.4.2      KARAR ANALİZ TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 187

VI.4.3      TAHMİNLERDE EMNİYET BAĞINTISI TEKNİĞİ için SEÇİM KRİTERLERİ 188

VI.4.4      İŞ BÖLÜMLERİ ARASI KONTROL TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 188

VI.4.5      ÖMÜR BOYU MALİYET ANALİZ TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 189

VI.4.6      MALİYET RİSKİ/İDY SİMÜLASYON MODELİ 190

VI.4.7      RİSK FAKTÖRLERİ TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 191

VI.4.8      PERFORMANS İZLEME TEKNİĞİ İÇİN SEÇİM KRİTERLERİ 191

VI.5        RİSK YÖNETİMİNDE KULLANILACAK KAYNAKLARIN TEMİNİ 192

VI.6        RİSKLE İLGİLİ BİLGİNİN AKTARILMASI 196

VI.7        BİR RİSK YÖNETİM KABİLİYETİNİN GELİŞTİRİLMESİ 196

YEDİNCİ BÖLÜM… 199

YÜKLENİCİNİN YÜKÜMLÜLÜKLERİ 199

VII. İŞVERENİN SORUMLULUKLARI 199

VII.1       TEKLİFE ÇAĞRI DOSYASINDA YER ALABİLECEK KONULAR.. 199

VII.1.1    GENEL YAKLAŞIM.. 199

VII.1.2    MÜHENDİSLİK/TASARIM.. 200

VII.1.3    BAKIM VE ONARIM.. 200

VII.1.4    ÜRETİLEBİLİRLİK.. 200

VII.1.5    TASARIM KALİTESİ 201

VII.1.6    ÜRETİM ARAŞTIRMA/TEKNOLOJİ 201

VII.1.7    PROJE KONTROL SİSTEMİ 201

VII.1.8    ÜRETİM PLANLAMA.. 201

VII.1.9    KALİTE TEMİN.. 202

VII.1.10  EMNİYET. 202

VII.1.11  DEĞERLENDİRME ÖZETİ 203

VII.1.12  MÜTEAHHİTİN SORUMLULUĞU.. 203

VIII.        GENEL BAKIŞ. 204

EK-1 KISALTMALAR.. 206

EK-2 İNGİLİZCE-TÜRKÇE TERİMLER.. 209

EK-3 TERİMLER SÖZLÜĞÜ.. 211

EK-4 FAYDALANILAN KAYNAKLAR.. 224

Grafik IV‑1 Olasılık Yoğunluk Fonksiyonu Eğrisi 63

Grafik IV‑2 Olasılık Maliyet Eğrisi 68

Grafik IV‑3 Olasılık Yoğunluk Grafiği 124

Grafik IV‑4 Birikimli Olasılık Dağılım Eğrisi 125

Grafik IV‑5  Den Az Birikimli Frekanslar Grafiği 126

Grafik IV‑6 Den Çok Birikimli Frekanslar Grafiği 127

Grafik IV‑7 Birikimli Frekanslar Yardımı ile Medyanın Bulunması 128

Grafik IV‑8 Örnek Göstergeler Grafiği 136

Grafik IV‑9 Teknik Performans Yönetimi 142

Grafik VI‑1 Risk Yönetim Faaliyeti,  İş Gücü ve Teknikler 177
ŞEMALAR

Şema IV‑1 Benzer Sistem Bilgileri ve Tecrübelerden Yararlanma Süreci 83

Şema IV‑2 Plan Değerlendirme Tekniği 87

Şema IV‑3 İDY Hazırlık ve Geliştirme. 89

Şema IV‑4 Teknik Risk Sözlüğü. 91

Şema IV‑5 Karar Ağacı 101

Şema IV‑6 PERT Şebeke Olarak Gösterilen Proje. 108

Şema IV‑7 Maliyet Taksimat Yapısı 131

Şema VI‑1 Risk Yönetiminin Uygulanış Süreci 169

Şema VI‑2 Teknik Seçimi ve Risk Planlaması 173

Şema VI‑3 Risk Teknikleri İlişkileri 174

Şema VI‑4 Risk Yönetim Faaliyeti Safhaları 176

Şema VI‑5 Risk Yönetim Sistemi 197

 

TABLOLAR

Tablo III‑1 Risk Değerlendirme Sürecinde Uygun Teknikler 60

Tablo IV‑1 Churchman-Ackoff Tekniği Karşılaştırmalı Değer Aralıkları 70

Tablo IV‑2 Churchman-Ackoff Tekniği Tercih İlişkilerinin Özeti 71

Tablo IV‑3 Churchman-Ackhoff Tekniği Tercih İlişkilerinin Özeti 71

Tablo IV‑4 Churchman-Ackoff Tekniği Örnek Nispi Olasılık Değerleri 72

Tablo IV‑5 Churchman-Ackoff Tekniği Örnek Olasılık Yoğunluğu. 73

Tablo IV‑6 Kritik Yol Blokları 95

Tablo IV‑7 Karar Tablosu. 99

Tablo IV‑8 Temel Simülasyon Modeli Çıktıları 121

Tablo IV‑9 İstatistiki Bilgilerin Gözden Geçirilmesi 122

Tablo IV‑10 Bazı İstatistiki Bilgilerin Gözden Geçirilmesi 123

Tablo IV‑11 Standart Göstergeler Tablosu. 135

Tablo IV‑12 Örnek Göstergeler Tablosu. 136

Tablo IV‑13 Bazı Özel Göstergeler 139

Tablo IV‑14 Tamamen Entegre Performans Ölçümü Tipik Teknik Parametreleri 144

Tablo IV‑15 Teknik Performans İş Programı Safhaları 145

Tablo V‑1 Bir Üst Seviye Risk İzleme Matriksi 154

Tablo V‑2 Örnek bir Gözetim Listesi (Watch List) 157

Tablo V‑3 Örnek bir Önemli Durumlar Listesi veya Kontrol Listesi (Check List) 158

Tablo V‑4 Örnek bir Önemli Durumlar Listesi veya Kontrol Listesi (Check List) 158

Tablo V‑5 Komple Risk İdaresi İçin Tipik Faaliyetler 162

Tablo V‑6 Komple Risk İdaresi İçin Tipik Faaliyetler 163

Tablo VI‑1 Risk Yönetiminde Fonksiyonel Roller 171

Tablo VI‑2 Risk Yönetim Tekniği Seçim Kıstasları 179

Tablo VI‑3 Risk Analiz Tekniği Seçim Matriksi 184

Tablo VI‑4 Proje Fazları İtibariyle Tekniklerin Uygulanışı 185

Tablo VI‑5 Kaynak Yeri Seçim Kıstasları 194
 

BİRİNCİ BÖLÜM

RİSK VE RİSK YÖNETİMİ KAVRAMI

 

 

I.1           RİSK KAVRAMI

 

Risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır. Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve tehlikelere işaret eder.

En basit anlatımı ile risk,  “Belirli şartlar ve faaliyetlerin ortaya çıkarttığı neticelerin ölçülebilir bir olasılığıdır. ”[1]

“Tehlike ile risk arasındaki fark,  tehlikenin kontrol dışı arzulanmayan bir gelişmeye sebep olacak potansiyel durum olmasıdır.  Riskin genel bir tanımı,  olayın sıklığı ve her defasında verdiği zararın birlikte incelenmesi olarak yapılabilir.

 

Risk,  olayın sadece ortaya çıkış ihtimalini dikkate alan belirsizlikten farklıdır.  Bu bakış açısından riskin diğer bir tanımı,  istenmeyen bir olayın ortaya çıkış ihtimali ve bunun neticelerinin önemi olarak tarif edilebilir ve riskli olarak tarif edilen durumun ortaya çıkış ihtimali,  bilinen olasılık dağılımına tabi olurken,  belirsizlikte ise olayın ortaya çıkış ihtimali bilinmeyen olasılık dağılımına tabidir. ”[2]

Konuyu dağıtmayarak bir noktada odaklaşmak üzere,  Bu kitap kapsamında geniş kapsamlı Tedarik  (acquisition) Projeleri (TED) ve TED Projelerinin Elemanları (PREL) esas alınarak özellikle risk konsepti, risk kaynakları, risk yönetim metotları, risk yönetimi konularında bilgi sunulacaktır.

Burada açıklanacak risk yönetim metodu,   sigorta riski,  kaza riski veya emniyet (safety) riski gibi riskler için uygun bir metot değildir.  Ancak,  konuya bilimsel bir metotla yaklaşması münasebetiyle,  birçok olayda Proje Müdürleri  (PM) ve risk analistleri için uygulamada iyi bir pratik kılavuz olacağı söylenebilir. Günümüz sistemleri,  teknik açıdan giderek karmaşık bir yapı arz etmektedir.  Bu karmaşık yapı artan oranda bir riski de beraberinde getirmektedir.

Herhangi bir riskin oluşması,  bir olayın meydana gelme ihtimali ile ilgilidir.  Her olayın kendine özgü değişik bir karakteri bulunması nedeniyle,  risk yönetiminde her olaya karşı kısmen farklı yaklaşımlar uygulanmaktadır.

Riskin genel özellikleri olarak:

  • Genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez (belirsizlik),
  • Zamana bağlı olarak değişir.
  • Görünüm itibariyle sonuç üzerinde olumsuz etkileri olma ihtimali daha yüksektir.
  • Yönetilebilir bir olgudur.

Diyebiliriz.
Riskin temel bileşenleri ise, oluşma olasılığı ve oluşması durumunda sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir.

Riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu düşünmek büyük bir yanlış olur. Riske kazanç elde etme fırsatı olarak bakılmalı, fırsata dönüştürülmesi için sistematik bir çaba gösterilmelidir.

I.1.1              RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI

Bir amaca yönelik olarak yürütülen çeşitli faaliyetlerin uygulanışında arzulanan neticeyi elde etme yolunda önceden öngörülen veya öngörülmeyen değişik risklerle karşılaşılabilir. Amaç ve faaliyetlerin özelliğine göre değişik adlar altında çeşitli riskler belirlenebilir ve söz konusu olabilecek riskleri kontrol altına almak üzere değişik risk yönetim teknikleri uygulanabilir.

Riskler kapsamları veya özellikleri veya aciliyetleri gibi birçok ölçütlere göre değişik şekilde sınıflandırılabilir. Bununla birlikte riskler, birbiriyle etkileşim içerisinde olan 3 temel alanda da ele alınabilir:

  • Teknik/performans riski,
  • Maliyet riski ve
  • Zaman veya İş Takvimi riski.

 

Teknik risk, hedeflenen (tahmin edilen ve planlanan) performans değerine ulaşamamanın bir ölçüsüdür.

Maliyet riski, tahmin edilen ve planlanan maliyet değerinin aşılması durumudur. Örneğin ekonomik koşullardaki belirsizlikler önemli maliyet risk kaynaklarından biridir.

Zaman veya İş takvimi (İT) riski ise riski bir işin tahmin edilen ve planlanan sürede gerçekleştirilememesinin bir ölçüsüdür.

Teknik riskler, maliyet ve zaman risklerinin temel nedenidir. Teknolojik yetenekteki zafiyetlerden ve ürün gerçekleştirme süreçlerindeki yetersizliklerden vb. kaynaklanır. Ancak teknolojik yenilik yeteneğinin firmaların başarısı için tek başına yeterli olmayacağını vurgulamakta fayda var. Yenilikçi fikirlerin, yenilikçi bir ürün olarak, rakiplerden daha önce, en uygun fiyatla ve yüksek kalitede pazara sunulabilmesi gerekir. Bu da AR-GE ve mühendislik faaliyetlerine önem verilirken ürün gerçekleştirme süreçlerinin de etkin ve verimli yönetilmesi demektir..

 

Buradaki TED kavramından,  “doğrudan kullanıcı ihtiyaçları için veya kullanıcıyı desteklemek amacıyla ve kullanıcıyı tatmin edecek şekilde İkmal[3] ve inşaat dâhil olmak üzere verilecek hizmetler yanında,  malzeme,  parça,  Aksam veya Sistemlerin,  uygun olan durumlarda,   konseptlerinin hazırlanması,  (TED amacıyla) ön çalışmaların yapılması,  tasarım,  Geliştirme (development),  Test,  Sözleşme,  Üretim,  Göreve Alma/Çalıştırma (İşletmeye Alma) (GÖRV) (deployment),  Lojistik Destek (LD),  Tadilat (modification) ve sözkonusu kalemlerin/sistemlerin ortadan kaldırılması/imha edilmesi safhalarında verilecek Hizmetler” anlaşılmalıdır.

TED projeleri,  “onaylanmış bir ihtiyacı karşılamaya yönelik olarak,  bir yeni veya ileri maddi kabiliyetin kazanılmasını amaçlayan temel ve bir buluşa yönelik Araştırma,  üst düzey bir Mühendislik Geliştirmesi (Engineering Development), Geliştirme Testi,  İşletme Testi ve Test Neticelerinin Değerlendirilmesi” şeklinde tarif edilir. TED projeleri araştırma,  geliştirme,  test ve değerlendirme (AGTED) faaliyetlerinden ve/veya tasarım ve üretimin kontrolünü da içerecek şekilde bir satın alma faaliyetinden meydana gelebilir.  Diğer taraftan belirtilen faaliyetlere ek olarak sözkonusu projeler,  GÖRV veya askeri harekât sırasındaki kullanılma durumunun değerlendirilmesini de kapsayacak şekilde hazırlanabilir.

I.1.2              RİSK YÖNETİMİ KAVRAMI

Bir projenin içinde bulunduğu durumun gözden geçirilerek, projenin geleceği için risk teşkil eden oluşumların tespit edilmesi ve bunların önlenmesi için gerekli tedbirlerin alınmasını içeren işlemler sürecine Proje Risk Yönetimi denir.

Risk yönetimi projenin düşünce aşamasından başlayarak müşteriye bir ürün olarak sunulabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir süreçtir.

Risk yönetimi, hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı bir sistematiktir.

Risk yönetimi, belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir. Risklerin probleme ya da tehlikeye dönüşmeden belirlenmesini ve en aza indirgenmesi, risk yönetim faaliyetlerinin planlanması ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetiminin temel hedefi, karar verme mekanizmaları için riskleri görünür ve ölçülebilir hale getirmek, sübjektifliği azaltmaktır.

Aşağıdaki dipnotta belirtildiği üzere projelerle ilgili olarak belirlenen risklere örnek olmak üzere aşağıdakiler sıralanabilir:

  • Gerçekleşememe veya asla sonuca ulaşılamama riski,
  • Hatalı gerçekleşme riski,
  • Kısmen veya tamamen gecikme riski
  • Tahsis edilen bütçeyi aşma riski
  • İşletmeye alma safhasında sorunlarla karşılaşma riski,
  • Proje ürününün beklenen performansın alınamaması riski,
  • Proje ürününün ileride güncellenmesi veya modernize edilememesi riski.

Riskleri Sınıflandırmak

Projelerde karşılaşılan riskleri sistematik bir şekilde sınıflandırmak, proje yöneticisi açısından riskin etkilerini azaltabilmek için önemli bir çalışmadır. Sınıflandırılan risklerin etkilerini azaltmada Üst Yönetime, Proje Yöneticisine ve Proje Takımına yetkileri doğrultusunda sorumluluklar yüklenir.

Riskler aşağıda örnek olarak verildiği gibi birçok kıstasa göre çok çeşitli şekilde sınıflandırılabilir:

  • Stratejik kararlara ait riskler,
  • Projenin teknik özelliklerinden doğan riskler,
  • Projenin kapsamından doğan riskler,
  • Proje organizasyonundan doğan riskler
  • Müşteri isteklerinin değişmesiyle ortaya çıkabilecek riskler,
  • Plan ve kontrol eksikliklerinden doğan riskler,

Tanımlanan risklerin, ortaya çıkma olasılıkları ile projeyi etkileme miktarları gözönüne alınarak, riskler önem seviyesine göre de sıralanabilir.

Düzenli aralıklarla yapılan bu çalışmalarda, içinde bulunulan mevcut durum değerlendirilir ve risk oluşturabilecek faktörlerin zamana bağlı gelişimi incelenir.

Risklere karşı geliştirilmesi gereken tedbirlerin aciliyetine göre de riskler aşağıdaki şekilde sınıflandırılarak, risklerin önem seviyesi belirlenebilir:

  • Acil
  • Çok Riskli
  • Normal
  • Az Riskli
  • Risk Yok

Riskler aşağıda verilen örnekte olduğu gibi yönetilirken yanıtlanma durumlarında göre de tasnif edilebilirler:

  • Kaçınma: Proje planında değişiklikler yaparak, ortaya çıkabilecek riskten uzak durma. Kısaca işi gerçekleştirmenin başka yollarını arama.
  • Transfer Etme: Riski bir başka kuruma veya bireye devretme. Bu uygulamada aslında risk yok edilmiş olmayacaktır, sadece riskin sorumluluğunun başkası tarafından yüklenilmesi sağlanacaktır. Bu şekilde risk yanıtlama planı hazırlanırken sigorta firmaları da projenin bir yüklenicisi konumundadır.
  • Azaltma: Karşılaşılabilecek riskler tanımlandıktan sonra bu risklerin etkisini veya gerçekleşme olasılıklarını azaltmak için ek önlemler alarak, riske yanıt verme planı oluşturma çalışmasıdır. Proje süresinin gecikme riskine karşılık ek insan kaynağı alarak (bütçeyi artırarak) riskin gerçekleşme ihtimalini azaltabiliriz.
  • Kabullenme: Kabullenme de bir risk yanıtlama planıdır. Tanımlanan risklerin tümüne önlem almaya çalışmak proje bütçesini bir hayli yükseltebilir. Bu yüzden göz ardı edilebilecek riskler proje taraflarınca kabul edilir. Bu durumda proje tarafları bu tür riskleri proje boyunca izlerler ve projeyi etkileme olasılığı yükseldiğinde diğer yanıtlama planlarını devreye sokarlar.

Riskler proje yöneticileri açısından ortaya çıkaracakları tehdide göre de aşağıda gösterildiği şekilde bir tasnife tabi tutulabilir:

1- Nitel Risk Analizi (Qualitative Risk Analysis): Tanımlanmış risklerin gerçekleşme olasılığının ve etki gücünün değerlendirildiği süreçtir. Özellikle uzmanların görüşlerine başvurularak, risklerin etki ve olasılıklarının sıralanmasını hedefler.

Nitel risk analizini yapabilmek için risk yönetim planına, tanımlı risklere, kullanılacak olasılık ve etki ölçeklemesine ve projenin en başında tanımlanan varsayımlara ihtiyaç vardır. Risk olasılık ve etki araştırması, olasılık/etki gücü matrisi oluşturma, varsayımların detaylı analizi, veri doğruluk sıralaması gibi araç ve teknikler kullanarak, projenin genel risk tehdit sıralaması, risklerin eğilimleri ve önleme yolları ortaya çıkarılabilir.

2- Nicel Risk Analizi (Quantitative Risk Analysis): Geçmişten dersler alınarak, daha sayısal değerlerle risklerin tehditkârlığının belirlenmesi çalışmasıdır. Bu aşamada aynen nitel risk analizinde yer alan girdilere ihtiyaç duyulur.

Nicel risk analizinde kullanılacak araç ve tekniklere örnek olarak Duyarlılık Analizleri, Karar Ağacı Analizleri, Simülasyon gibi teknikler verilebilir. Bu analizlerden uygun olanlar uygulandıktan sonra proje yöneticisi risklerin tehdit gücüne göre bir sıralama yapabilir. Bu sıralama, hedeflene bitiş süresine, maliyete, projeyi bitirme olasılığına, risklerin eğilimlerine ve önlenme durumlarına göre daha da detaylandırılabilir.

Bir başka açıdan bakıldığında aşağıda açıklandığı üzere bir başka sınıflandırma yapılabilir:

  • Teknolojik riskler; geliştirilen sistemin bir parçası olarak kullanılacak yazılım veya donanım teknolojilerinden doğan riskler,
  • İnsan riskleri; projeye katılan insanlarla ilgili riskler,
  • Örgütsel riskler; projenin geliştirildiği ortamın örgütsel yapısı ve yönetimi ile ilgili riskler,
  • Araç riskleri; proje geliştirilmesinde kullanılan yazılım geliştirme araçları ve diğer destek araçları ile ilgili riskler,
  • Gereksinim riskleri; müşteri gereksinimlerinin değişmesi ve bu değişimlerin proje yönetimi süresinde dikkate alınması ile bağlı riskler,
  • Tahmin riskleri; sistemin özelliklerinin ve sistemi geliştirmek için gereken kaynakların doğru tahminin yapılmaması ile bağlı riskler.

Yukarıdaki açılamalardan sonra Risk Yönetimi (Risk Management) kavramının bu safhada bu kitap kapsamında bir tanım yapmak uygun olabilir. Bu açıdan risk yönetimi, “maliyet,  İş Takvimi (İT),  teknik,  Üretilebilirdik (ÜRK) (producability) gibi belirli alanlarda veya projenin bütününde ortaya çıkabilecek Riskin Değerlendirilmesi (risk assessment),  ortadan kaldırılması veya kabul edilebilir seviyelere indirilmesi ile ilgili tüm faaliyetler” olarak tarif edilebilir.

(İT) (Schedule),  maliyet unsuru ile birlikte risk yönetim çalışmalarının odağını oluşturmaktadır.

Risk yönetimi proje yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır.  Risk yönetim ilkelerinin uygulanmadığı bir proje,  arzu edilmeyen sürprizlerle sona ermek durumundadır.  Proje yönetiminde maliyet ve zaman faktörleri ön planda tutulurken,  maliyet ve zaman faktörlerinin Teknik Performans riskine olan etkileri gözden kaçırılabilmektedir.  Bu sebeple,  proje yönetiminde karar verme aşamasının ve karşılaşabilecek sorunların etkilerini değerlendirmek üzere referans alınabilecek bir risk yönetim metodunun kullanılması kaçınılmazdır.  Bu metot proje hedeflerine ulaşmayı sağlayacak şekilde ve aynı zamanda pratik ve etkin önlemleri tespit etmeye de yardımcı olmalıdır.

Diğer taraftan,  proje yönetiminde çeşitli karar alternatifleri arasından genellikle amaca en uygun bir kararın alınması sözkonusu olabilmektedir.  “Belirli sebep ve etkiler altında en uygun bir kararı verebilmek için karşılaşılacak risklerin boyutunun ve çözüm yollarının bilinmesi gerekir.  Bu amaca yönelik olarak yapılacak ilk iş, uygun bir risk yönetim tarzını kullanarak sorunların belirlenip değerlendirilmesine sistematik olarak yaklaşmaktır.

Karar organının proje kapsamındaki sorunlara sistematik bir şekilde yaklaşması demek,  proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetlerden maksimum faydayı temin edecek şekilde,  bilhassa maliyet ve zamanı etkileyen taraflarıyla riskin bütün yönlerini bilmesi demektir.

Risk yönetimi,  Dünyada ve ülkemizde henüz arzulanan ölçüde uygulanmamaktadır.  Bu kitabın amacı,  risk yönetiminin kavramları,  yapısı ve uygulama imkânları ile ilgili bilgiler verip,  konuya ilgi çekerek,  ülkemizde teoride ve uygulamada ihtiyaç duyulan kadroların yetişmesini özendirmek yanında;

  • Formal dokümantasyona dayalı bir risk yönetimi,
  • Risk yönetiminin kuruluşlar tarafından bir politika olarak benimsenmesi,
  • Bunun karar mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olduğu ve
  • Formal ve sistematik bir şekilde uygulanması gerektiği

konusuna dikkat çekmektir.

 

I.1.3              RİSK KAYNAKLARI

İkinci bölümde ayrıntılı olarak inceleneceği üzere, bir projenin risk kaynakları

iç ve dış çevreden doğan riskler olarak iki ana grupta toplanabilir. İç çevreden doğan riskler kısmen kontrol altına alınabilirken, dış çevreden doğan riskler genellikle daha dikkat gerektiren kontrolü zor risklerdir.

İKİNCİ BÖLÜM

PROJE/PROGRAM RİSK KAYNAKLARI

 

II.         GENEL BAKIŞ

Bu bölümde bir proje/programın tamamını ilgilendiren risk unsurları ve bunların birbirleri ile olan etkileşimleri incelenecektir. Bu riskler genel olarak Teknik, Destek

[1]  “Glossary Defense Defense Acquisition & Terms” U. S. A.  Dept. of Defense yayını,  sf.  B-97 Ft.  Belovoir,  VA 1991.

[2]“Risk Management Concepts and Guidence” U. S. A.  Defense Systems Management Collage Ft. Belvoir VA yayını Sf. 3-1

[3] Kısaltma ve Terimlerin açıklamaları EK-1, EK-2, EK-3’de verilmiştir.

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİ – STRATEGIC MANAGEMENT OF THE PROJECT

Projelerin Stratejik Yönetimi isimli kitabım basım evine teslim edilmiştir. İlk bölümünü sizlerle paylaşmaktan mutluluk duyuyorum. Kitap basıldıktan sonra diğer bölümlerini de buradan paylaşacağım. İlginiz için çok teşekkür ediyorum.

Please find first section of my book named “Strategic Management of the Projects”.  The book is being printed. After having been printed, I will be glad in sharing all of the book here. I thank you for your interest in my book.

projelerin stratejik yönetimi

Geleceğin şirket yönetimlerine öncü yönetimler


 projectmanpicture

 

Dr. Şahin KESİKMİNARE

IMD, DNM, M.Bs, Eng. B.S., Eco. B.s.

 

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİ

 

 

 

Copyright © 2014: Sahin Kesikminare

 

Bu kitabın tüm hakları saklıdır. Bu kitap veya bunun herhangi bir bölümü, kitap tanıtımı amacı ile kısa bir alıntı dışında, yayınevinin açık yazılı izni olmaksızın her ne şekil ve sebeple olursa olsun çoğaltılamaz veya kullanılamaz.

 

Yazar: Şahin Kesikminare

 

İlk Baskı: 2014

 

ISBN:

Baskı:

Yayın Sertifika No:

 

…………… YAYINEVİ

 

……………………………

 

 

DAĞITIM

 

……………….

………………

 

 

 

 

 

Dr. Şahin KESİKMİNARE

 

 mycornersoftpct

Türkiye ve Almanya’da Mühendislik (B.Eng.) ve İktisat (B.Eco) disiplinlerinde Lisans eğitimini tamamladıktan sonra, Türkiye ve  ABD’de Bilim Masterı (M.Sc), ABD’de Bütünsel Tıp (Dr.- IMD ve Doğal Tıp (Dr.-DNM) disiplinlerinde doktora eğitimlerini tamamladı. Sistem mühendisliği, sermaye piyasaları, uluslararası finansman ve pazarlama, organizasyon tasarımı ve proje yönetimi, stratejik yönetim, Bütünsel Tıp ve Sibernetik Tıp (Cybernetic Medicine) alanlarında uzmanlaştı.

 

Dr. Şahin Kesikminare, bu kitap ile birlikte;

 

  • International Finance and Marketing – An Integrative Approach,
  • Hababam Siyasetten Siyaset San’atına-Siyasal Stratejik Tasarım ve Uygulama,
  • Risk Yönetimi – Stratejik Tasarım ve Uygulama,
  • Şirketlerin Stratejik Yönetimi – Stratejik Tasarım ve Uygulama,
  • Güncel Hastalıkların Bütünsel Tıp Tedavisi ve
  • İngilizce- Türkçe Bütün Deyimler Sözlüğü

 

isimli eserlerin de yazarıdır.

 

Yazarın yazılı basıda ve internet basınında birçok yazıları yayınlanmıştır.

 

İngilizce, Almanca ve Fransızca bilen Şahin Kesikminare, yurt içinde ve yurt dışında, kamu ve özel sektörün önde gelen kuruluşlarının önemli projelerinde  planlayıcı, uygulayıcı ve yönetici olarak görev almıştır.

 

 

Müteşekkirim,

 

Herhangi bir projenin başarısı, birinin gayreti dışında büyük ölçüde başkalarının cesaretlendirmesine ve yönlendirmesine bağlıdır. Hiç kimse hayat yolculuğuna yalnız çıkmaz. İşte benim için de bu hayat yolculuğunda bana katılıp benimle birlikte yürüyenlere ve bana yardımcı olarak mütemadiyen beni bir kitap yazma konusunda teşvik edenlere canı gönülden bir teşekkür etme zamanı geldi. Eğer onların hepsinin ismini burada ansaydım, bu kitap ve sayfaları sizler gibi hayatımı hayat yapan on binlerce kişiye teşekkürle dolup taşacaktı. Hayatım boyunca bana ilham ve güç veren ancak burada isimlerini sayamadığım bu kimselere bu vesileyle kalpten teşekkürlerimi sunuyorum.

 

Fakat Prof. Dr. Mithat Çoruh, Prof. Dr. İhsan Sezal, Müsteşar Murat Bayar, , Dr. Şevket Yirik, Dr. Uyanık Yıldırım, Dr. Nadir Bıyıkoğlu, , Dr. Necati Turan Uslu, Prof. Dr. Mark Dragan Smith, , İzzet Yürekli, Mustafa Çolak, Süleyman Özbakış,  Av. Ali Fikret Serim, Av. Hilmi Barlas, Cafer Kara, Mustafa Aydın, ve Ömer Toker’e ilham kaynağım oldukları, verdikleri cesaret ve kritik zamanlardaki desteklerinden dolayı minnetle anmak istiyorum.

 

Müsteşar ve Büyükelçi Vahit Erdem’e, Müsteşar Prof. Dr. Ali Ercan, Dr. Veysel Yayan. Hüseyin Özeri. Nadi Köklü ile birlikte Mr. Herb Minix and Mr. Fegley’e Türkiye’de ve Amerika Birleşik Devletlerinde ve Güney Amerika’da büyük projelerde tecrübe kazanarak böyle bir kitabı yazmama imkan sağladıkları ve gerçekten ihtiyaç hissettiğim zamanlarda bana verdikleri destek için müteşekkirim. 

Mahmut Karadağ ve değerli ailesine üniversiteye başladığım yıllarda gösterdikleri sıcak sevgi, verdikleri cesaret ve destek için müteşekkirim.

 

Nihayet, kendime ve çevreme olan saygı duygumu yüceleterek sorumluluğumu öğreten; mütevazı olma; başkalarının hayatlarına, fikirlerine ve bunları ifade ediş tarzlarına değer verme, onları sevip kollama ve ihtiyaçlarını anlama duygusunu yerleştiren ve bunun için zamanlarını ve emeklerini vakfeden ebeveynlerime ebediyen müteşekkirim ve Kardeşim Vahap ve Selahattin’e büyük babam Süleyman’a bana verdikleri ilham ve cesaret ve hayatımın her kavşak noktasında yanımda oldukları için müteşekkirim.

 

Ve sabırla benim yanımda yürüyen, beni sıcak bir sevgi ile saran, cesaretlendiren, öne çıkmayan ancak yaşadığım hayatın altında imzası bulunan aileme sonsuz şükranlarımı sunuyorum.

Dr. Şahin Kesikminare

 

 

 

 

ÖNSÖZ

Farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan birçok faktörden en önemlisi şirketlerin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.

Şirketlerin bu önemli konumunu, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri bir gerçektir. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.

Yeni projelerin geliştirilmesi ve daha sonra bunların başarı ile uygulanabilmesi örgütlerin geleceğini yakından ilgilendirmektedir. Şirketlerde yenilik ve yaratıcılık kabiliyetleri yüksek proje takımlarının ortaya çıkması için uygun ortamın hazırlanmasında yönetimin tüm fonksiyonlarının bir sinerji yaratacak şekilde entegrasyonu önemli görülmektedir.

Müşteri tatmininde üretici odaklı olmaktan müşteri odaklı olma yönünde kabiliyet ve imkanların arttırıldığı bir çağa girildiği günümüzde, bu entegrasyonun daha da önemli olduğu anlaşılmakta ve öncelikle bağlı bulunulan ana şirket ve varsa proje sahibi başta olmak üzere, tüm tarafların tatminini ön planda tutan entegre stratejiler ve kurumsal politikalar geliştiremeyen stratejik yönetimlerin rekabet üstünlüklerini kaybedecekleri anlaşılmaktadır.

Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz”  anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon esaslı takım/ ekip çalışması üzerine kurulacağı görülmektedir. Geleceğin modern organizasyon çatılarına öncülük etmeleri açısından, şirketlerin stratejik yönetimleri ile entegre olarak projelerin stratejik yönetimleri konusu daha derin bir incelemeye değer bulunduğundan bu kitaba konu olmuştur.

Dr. Şahin Kesikminare

İÇİNDEKİLER

TABLOLAR.. 8

ŞEKİLLER.. 9

ÖZET.. 10

GİRİŞ. 12

BİRİNCİ BÖLÜM… 16

STRATEJİ KAVRAMI. 16

1.1   STRATEJİNİN TANIMLARI. 16

1.2   STRATEJİ TÜRLERİ. 17

1.2.1   Organizasyon düzeylerine göre Stratejiler 17

1.2.2   Uygulanma Durumlarına Göre Stratejiler 18

1.3   STRATEJİK YÖNETİM… 20

İKİNCİ BÖLÜM… 23

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNİN KAPSAMI. 23

2.1   GİRİŞ  23

2.2   PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNE DUYULAN İHTİYAÇ.. 24

2.2.1   Örgütsel İrtibat Araçları 25

2.2.2   Proje Yönetim Süreci 27

2.2.3   Projelerin Ömür Döngüsü (Hayat Seyri) 31

2.2.4   Projeler ve Stratejik Planlama. 37

2.2.5   Projelerin Stratejik İçeriği 38

2.2.6   Proje sahibinin Projeye Katılımı 40

2.2.7   Projelerin Yönetim Sistemi 41

2.2.8   PSY’de Müşteri Yönetimi 43

2.2.9   PSY’de Müşteri Tatmin Süreci 48

2.2.10 PSY’de Strateji Tasarımı ve Politika Tespiti 49

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM… 54

PROJELERDE STRATEJİK KONULARIN YÖNETİMİ. 54

3.1   GİRİŞ  54

3.2   STRATEJİK KONULARIN GENEL YÖNETİMİ. 55

3.3   SORUNLARIN BELİRLENMESİ. 56

3.4   BİR SORUNUN DEĞERLENDİRİLMESİNDE KULLANILAN ÖLÇÜTLER.. 57

3.5   UYGULAMAYA YÖNELİK ANALİZ.. 58

3.6   UYGULAMA.. 59

3.7   TEKNOLOJİNİN STRATEJİK AMAÇLARLA YÖNETİMİ. 60

3.7.1   Teknolojinin Önemi 61

3.7.2   Teknolojinin Stratejik Amaçlarla Seçimi 62

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM… 64

PROJE YÖNETİMİNDE PLANLAMA.. 64

4.1   GİRİŞ  64

4.2   PROJELERİN PLANLAMA UNSURLARI. 64

4.3   PROJELERİN PLANLAMA SÜRECİ. 65

4.4   PROJE PLANLAMASINDA ÖNEMLİ UYGULAMALAR.. 67

4.4.1   İş Kapsamı 67

4.4.2   İş Kapsamı Şeması (Work breakdown structure) 67

4.4.3   İş Grupları 68

4.4.4   Proje İş Programları 70

4.4.5   Proje Hayat Seyri Planı 71

4.4.6   Proje Şartnameleri 71

4.4.7   Maliyet Tahmini 71

4.4.8   Mali Plan. 72

4.4.9   İşlevsel Plan. 72

4.4.10 Proje Yönetim El Kitabı 72

4.5   PLAN FORMATI. 72

BEŞİNCİ BÖLÜM… 74

PROJE YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE MESULİYET.. 74

5.1   YETKİ. 74

5.2   SORUMLULUK.. 75

5.3   MESULİYET (ACCOUNTABILITY) 76

ALTINCI BÖLÜM… 78

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE LİDERLİK.. 78

6.1   PROJE YÖNETİMİNDE LİDERLİĞİN İŞLEVİ. 79

6.1.1   İlginin Yönetimi 79

6.1.2   Stratejik Önemin Yönetimi 80

6.1.3   Güvenin Yönetimi 80

6.1.4   Benliğin Yönetimi 80

6.2   BAŞARILI PROJE LİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ. 81

6.3   PROJE YÖNETİCİSİNİN YÖNETİM STİLİ. 81

YEDİNCİ BÖLÜM… 83

PROJE YÖNETİMİNDE İLETİŞİM… 83

7.1   İLETİŞİM SİSTEMLERİNİN STRATEJİK ÖNEMİ. 83

7.2   İLETİŞİM SÜRECİ. 84

7.3   GAYRİ RESMİ İLETİŞİM… 86

7.4   SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINDA DİNLEMENİN ÖNEMİ. 86

7.5   SÖZSÜZ İLETİŞİM… 87

7.6   YAZILI İLETİŞİM… 87

7.7   PROJE TOPLANTILARI. 88

7.8   İLETİŞİMDE YARARLI DAVRANIŞLAR.. 90

7.9   İLETİŞİMDE GERİ BİLDİRİM… 90

SEKİZİNCİ BÖLÜM… 92

PROJE YÖNETİMİ BİLİŞİM SİSTEMLERİ  (PYBS) 92

8.1   GİRİŞ  92

8.2   PYBS’DE KARŞILAŞILAN SORUNLAR.. 93

8.3   PYBS’NİN PLANLANMASI. 94

DOKUZUNCU BÖLÜM… 96

PROJE YÖNETİMİNDE ÖRGÜTLENME VE ÖRGÜT ŞEMASI. 96

9.1   GİRİŞ  96

9.2   PROJE TAKIMLARI. 96

9.3   PROJE YÖNETİMİNDE ÖRGÜT ŞEMASI. 98

ONUNCU BÖLÜM… 101

PROJELERDE İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJİK YÖNETİMİ. 101

10.1 GENEL POLİTİKALAR.. 101

10.2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. 103

10.3 İNSAN KAYNAKLARI TALEBİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER.. 105

10.3.1 Örgütsel Kararlar 105

10.3.2 İş Gücü Faktörleri 105

10.4 İNSAN KAYNAKLARI TALEBİ VE ÖNGÖRÜ TEKNİĞİ. 105

10.5 İNSAN KAYNAKLARI ARZI. 106

10.5.1 İç Arz: 106

10.5.2 Dış Arz. 107

10.5.3 İşe Eleman Arama. 108

10.6 KP VE İEA’DA STRATEJİK ANALİZ.. 109

ONBİRİNCİ BÖLÜM… 111

PROJE TAKIMLARININ KURULMASI. 111

11.1 YÜKSEK PERFORMANS TAKIMLARININ ÖZELLİKLERİ. 111

11.2 YENİ BİR PROJE TAKIMININ ÖRGÜTLENMESİ. 114

11.2.1 Sinerjiye Yönelik Bir Takım.. 114

11.2.2 Proje Örgütünün Kurulması 115

11.2.3 Proje Yönetim Sisteminin Belirlenmesi 115

11.2.4 Projeye Personel Atanması 116

11.3 PROJE TAKIMLARININ GELİŞTİRİLMESİ. 118

11.4 YENİ PROJE TAKIMLARININ STRATEJİK YÖNETİMİ. 119

ONİKİNCİ BÖLÜM… 122

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ.. 122

12.1 PROJE KÜLTÜRÜNÜN STRATEJİK HEDEFLER İÇİN KULLANILMASI. 123

12.2 PROJE YÖNETİCİSİNİN PERFORMANS KÜLTÜRÜNE ETKİSİ. 126

ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM… 128

PROJE YÖNETİMİNDE YARATICILIK, YENİLİK VE VERİMLİLİK.. 128

13.1 YARATICILIK.. 128

13.2 YENİLİK.. 128

13.3 YENİLİK VE YARATICILIĞI ENGELLEYEN FAKTÖRLER.. 129

13.4 PROJENİN VERİMLİLİK DERECESİ. 131

ONDÖRDÜNCÜ BÖLÜM… 134

PROJELERİN STRATEJİK YÖNETİMİNDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ.. 134

14.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN KAPSAMI. 135

14.2 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMASI. 137

14.2.1 TKY’ye Geçerken Aşamalar 138

14.3 KALİTE İYİLEŞTİRME SÜRECİ. 139

14.4 KALİTE İYİLEŞTİRME DÖNGÜSÜ.. 140

14.5 PROJE AÇISINDAN TKY’DE ÖNEMLİ KONULAR.. 142

ONBEŞİNCİ BÖLÜM… 146

PROJE YÖNETİMİNDE SÖZLEŞMELER.. 146

15.1 SÖZLEŞME MÜZAKERELERİ. 147

15.2 SÖZLEŞME.. 147

15.2.1 Garantiler 148

15.2.2 Tazminatlar 148

15.2.3 Zararların Tazmini 149

15.2.4 Sorumluluğun Sınırlandırılması 149

15.3 SÖZLEŞME İDARESİ. 150

ONALTINCI BÖLÜM… 151

PROJE KONTROL.. 151

16.1 GİRİŞ  151

16.2 KONTROL SÜRECİNİN SAFHALARI. 152

16.2.1 Performans Standartlarının Tespiti 152

16.2.2 İzleme ve Değerlendirme. 153

16.2.3 Performansın Karşılaştırılması 154

16.2.4 Düzeltici Faaliyetler 154

16.3 YÖNETİM FONKSİYONUN DEĞERLENDİRİLMESİ. 155

16.3.1 Proje Planlaması 155

16.3.2 Proje Organizasyonu. 155

16.3.3 Proje Yönetim Süreci 156

16.3.4 Proje Başarıları 156

16.3.5 Proje ile İlgili Bilgi 157

16.4 PROJENİN İZLENEREK DEĞERLENDİRİLMESİ. 158

16.4.1 İzleme ve Değerlendirmenin Planlanması 159

16.4.2 Proje Sonrası İzleme ve Değerlendirmeler 159

16.4.3 Performans Değerlendirmede Önemli Konular 160

ONYEDİNCİ BÖLÜM… 162

PROJELERİN SONA ERMESİ. 162

17.1 GİRİŞ  162

17.2 PROJELERİN SONA ERME NEDENLERİ. 162

17.2.1 Personelden Doğan Hissi Sorunlar 162

17.2.2 Müşteriden Doğan Hissi Sorunlar 163

17.2.3 Örgüt İçindeki objektif Sorunlar 163

17.2.4 Çevresel Objektif Sorunlar 164

17.3 PROJELERİN SONLANDIRILMASINDA STRATEJİK DEĞERLENDİRMELER.. 164

17.4 PROJEYE SON VERME STRATEJİLERİ. 165

17.5 PROJEYE SON VERME İHTİMALLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ. 166

ONSEKİZİNCİ BÖLÜM… 168

DEĞERLENDİRME VE SONUÇ.. 168

18.1 ŞİRKET YÖNETİMİNE GÖRE DAHA KAPSAMLI YAKLAŞIM… 169

18.2 MÜŞTERİ ODAKLI OLMAK.. 169

18.3 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ ESAS ALMAK.. 169

18.4 SİNERJİYE ODAKLANMAK.. 170

18.5 DAVRANIŞA YÖNELİK BİR ORGANİZASYON YARATMAK.. 170

18.6 TAKIM ÇALIŞMASINA DAYANMAK.. 171

18.7 STRATEJİK BİLGİ TABANINI ESAS ALMAK.. 171

18.8 LİSANS ANLAŞMALARINA ÖNEM VERMEK.. 172

18.9 HEDEF BİRLİĞİNİ SAĞLAMAK.. 172

18.10         ÖRGÜTSEL YAPIYA ÖNEM VERMEK.. 172

18.11         YENİ TECRÜBELERLE ZENGİNLEŞMEK.. 173

18.12         SÖZLEŞMELERİN ETİK YÖNÜNE DE ÖNEM VERMEK.. 173

18.13         ÇOK YÖNLÜ YÖNETİCİLERE ÖNCELİK VERMEK.. 173

18.14         GELECEĞİN ÖRGÜTLERİNE ÖNCÜLÜK ETMEK.. 174

KAYNAKÇA.. 175

EK-1. 183

KISALTMALAR

AR-GE                                   : Araştırma- Geliştirme

CPM                                       : Kritik Yol Metodu

ÇMT                                       : Çalışanlarla Müşterek Tasarım

DSŞ                                        : Doğrudan Sorumluluk Şemaları

İEA                                         : İşe Eleman Arama

İKP                                         : İnsan Kaynakları Planlaması

İKY                                        : İnsan Kaynakları Yönetimi

KEK                                       : Kalite Ekip Komitesi

PSY                                        : Projelerin Stratejik Yönetimi

SBU                                        : Stratejik İş Birimi

S                                             : Sayfa

TKY                                       : Toplam Kalite Yönetimi

PYBS                                     : Proje Yönetim Bilişim Sistemleri

TABLOLAR

Tablo 9—1 Proje Yönetim İlişkilerinde Doğrudan Sorumluluk Şeması………………….. 99

 

ŞEKİLLER

 

Şekil 2‑1 Projelerin stratejik İçeriği 39

Şekil 2‑2 Yönetim (A) Takımı Kuruluşu. 50

Şekil 2‑3 Paralel (B) Takımı Kuruluşu. 50

Şekil 4‑1 Proje planlama ve kontrol süreci 66

Şekil 5‑1 Proje ve örgütün işlevsel bölümlerinin etkileşimi 75

Şekil 9‑1 Proje Organizasyonu. 97

Şekil 11‑1 Sistem Anlayışıyla Yüksek Performans Takımlarını Belirleyen Faktörler 114

Şekil 14‑1 Kaliteyi Sürekli Artırmak için Kalite Yönetim Döngüsü. 142


ÖZET

 

Bir yöneticinin stratejik yönetimle ilgili olarak ortaya  çıkan bir sorun karşısında hangi faktörleri, hangi öncelik sırasına göre dikkate alacağı, bunlara hangi analiz tekniğini ve stratejik karar verme sürecini uygulayacağı konusu henüz tam olarak cevaplandırılamamıştır. Şirketlerin stratejik yönetimi yanında bunların yürüttüğü projelerin stratejik yönetimini de kapsayan birçok yönetim ve işlevsel faaliyeti bir arada etkileyebilecek ve faaliyetlere esas olacak politikaları ortaya koymaya yarayacak tek bir araç kullanabilme imkanı daha uzun bir süre stratejik yönetim teorilerine konu olacaktır. Bu teoriler, işletme stratejisi ile ilgili bilimsel çalışmaların temelini oluşturacak ve politikaların konsept çatısını kuracak bir sistematik metodun geliştirilmesine yol açarak, netice olarak stratejik yönetimi, işlevsel yöneticilerin mesleki sempatilerinin etkilerinden kurtarıp, bir ihtisas mesleği haline getirecektir.

Yönetimin temel misyonunun şirketin değerini maksimize etmek olduğu kabul edilmektedir. Bir şirketin değerinin ölçüsünde esas alınacak kriter bu şirketin borsadaki hisse senedi fiyatıdır. Hisse senedi fiyatını etkileyen en önemli unsur ise bir şirketin kaynaklarını daha etkin ve etkili kullanacak yeni projeler geliştirme ve uygulama potansiyelidir. Şirketlerin proje geliştirme kabiliyetleri bunların karlılık, süreklilik ve istikrar içerisinde büyümelerinin de teminatıdır.

Ekonomistlere göre farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan iki temel faktör vardır. Bunlar:

  • İşletmelerin içinde rekabet ettikleri pazarların bu işletmeleri doğal olarak karlı yapan özellikler taşıması ve
  • Şirketlerin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.

Şirketlerin her iki konumlarını, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri bir gerçektir. Bu konuda ısrar eden şirketlerin pazardaki büyüme hızları ile pazar paylarının oluşturduğu matris içerisindeki başlangıçtaki yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahip konumlarından, önce düşük büyüme hızı – yüksek pazar paylı sağmal inek ( cash cow) konumuna, daha sonra da düşük pazar paylı – düşük büyüme hızlı elden çıkarılmayı bekleyen bir işletme haline gelecekleri anlaşılmaktadır. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.

Yeni projelerin geliştirilmesi ve daha sonra bunların başarı ile uygulanabilmesi örgütlerin geleceğini yakından ilgilendirmektedir. Şirketlerde yenilik ve yaratıcılık kabiliyetleri yüksek proje takımlarının ortaya çıkması için uygun ortamın hazırlanmasında, stratejik tasarım ve planlama; örgütleme, insan kaynakları; liderlik; iletişim; bilişim; örgüt kültürü; takım çalışması; yaratıcılık; yenilik; performans kontrolü ve nihayet toplam kalite yönetiminin bir sinerji yaratacak şekilde entegrasyonu önemli görülmektedir. Müşteri tatmininde üretici odaklı olmaktan müşteri odaklı olma yönünde kabiliyet ve imkanların arttırıldığı bir çağa girildiği günümüzde bu entegrasyonun daha da önemli olduğu anlaşılmakta ve öncelikle bağlı bulunulan ana şirket ve varsa proje sahibi başta olmak üzere, tüm tarafların tatminini ön planda tutan entegre stratejiler ve kurumsal politikalar geliştiremeyen stratejik yönetimlerin rekabet üstünlüklerini kaybedecekleri anlaşılmaktadır.

Bu kitap kapsamında, proje takımlarının içlerinden çıktıkları şirketlerin stratejik tasarım ve planlama çalışmaları esas alınarak projelerin stratejik yönetimlerinin nasıl yapılması gerektiği konusu ele alınmıştır. Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz”  anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon esaslı takım/ ekip çalışması üzerine kurulacağı görülmektedir. Geleceğin modern organizasyon çatılarına öncülük etmeleri açısından, şirketlerin stratejik yönetimleri ile entegre olarak projelerin stratejik yönetimleri konusu daha derin bir incelemeye değer bulunmaktadır.

GİRİŞ

 

 

Kitabın konusu büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimidir.

Kitabın amacı, şirketlerin stratejik yönetim esaslarını özellikle projelerin stratejik yönetimine etkilerini dikkate alarak açıkladıktan sonra, şirketler tarafından yürütülen büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimi konusunda daha çok pratik amaçlı bilgi arz etmektir.

Hedeflerin tespiti; strateji tasarımı, uzun dönem planlama, organizasyon düzeyinde politika tespiti için daha önemli olmasına rağmen gerekli rağbeti görmemiş ve yönetimde işlevsel ihtisaslaşma, günlük faaliyetler için pratik ve verimli olması sebebiyle stratejik konsept çalışmalarından daha fazla ilgi çekmiştir.

Diğer taraftan personel, bölüm ve hatta şirket bazında ihtisaslaşmalar üst düzeyde organizasyonu bir bütün olarak görüp buna göre bir politika tespitini de güçleştirmiştir. Geçmişteki başarılı işlevsel yöneticiler organizasyon kademelerinde yükselerek bir gün organizasyon düzeyinde politika belirleyen yönetici konumuna gelmişler ancak bunların çoğu, yönetimin bir bütün olduğunu görememiş; verdikleri kararlarda geçmişteki işlevsel uzmanlıklarının etkisinde kalarak olaylara stratejik açıdan bir bütün olarak bakamamışlardır.

Büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimi, yatırımın tamamlanması ile ortaya çıkan büyük ölçekli sanayi kuruluşlarının hayat seyrini yatırım aşamasında ve daha sonraki aşamalarında karlılık ve istikrar içerisinde büyüme açısından yakından etkilemektedir. Yukarıdaki paragrafta gözlenen sorunlar kaçınılmaz olarak projelerin stratejik yönetimine de yansımaktadır.

Projelerin stratejik yönetiminin proje stratejilerini bağlı bulundukları şirketlerin strateji ve politikaları ile uyum içerisinde ve iç ve dış müşterilerin tatminini esas alarak geliştirmeleri konusu ulusal ve uluslararası büyük sanayi yatırım projelerinin hızla hayata geçirildiği günümüzde her zamankinden daha fazla önem arz etmektedir. Engin görüşleri ile girişimlerin girişimci gücünü devam ettiren ‘şampiyonlar’ devrinden, girişimlerin girişimci gücünün ekip/ takım çalışmasına dayandırıldığı döneme girilmiştir. Bu sebeple, proje takımlarının ortaya çıkışları, bunların projelerin stratejik yönetimindeki rollerinin araştırılması daha da önem kazanmaktadır.

Konu ile ilgili olarak yapılan literatür taramasında, şirketlerin ve projelerin stratejik yönetim ilişkisinden başlayarak,  kurumlaşmış şirketlerde proje takımlarının ortaya çıkışını, proje takımlarının çalışma esaslarını ve büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimine bir bütünlük içerisinde yaklaşan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Konu ile ilgili çalışmalar tek taraflı olarak; şirketlerin stratejik yönetimini, proje yönetimini veya takım çalışmasını incelemiştir. Pratik hayatta da yararlanmak amacıyla, kitabın kapsam ve sınırlılıkları içerisinde konuyu bilimsel  düzeyden uzaklaşmadan bir bütün olarak incelemenin  önemli bir  ihtiyaca cevap vereceği değerlendirilmiştir.

Kavramsal Çerçeve

Kitabın kavramsal çerçevesini, şirketlerin proje takımları tarafından yürütülen büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimini, bu yönetimlerin içlerinden çıktıkları şirketlerin stratejik yönetimi ile olan yakın ilişkilerini dikkate alarak tanımsal (prescriptive) yöntemle incelemek oluşturmaktadır.

Kitabın hazırlanmasında araştırma metodu olarak kavramsal tanımlamalara dayalı ikinci el verilerden yararlanılmıştır. Böylece öncelikle projelerin stratejik yönetiminde kullanılan kavramlara açıklık getirilmiş ve bu kitap içerisindeki konuların daha iyi anlaşılabilmesi için bir zemin hazırlanmıştır. Bu konudaki çalışmanın bir diğer amacı projelerin stratejik yönetiminde uygulamada karşılaşılacak sorunların çözümü için bir temel çalışma yapmak arzusudur. Bu amaçla önce konu ile ilgili kaynaklar taranmış, toplanan bilgiler yazarın proje yöneticisi olarak kamu ve özel sektördeki engin deneyimleri ışığında yeniden değerlendirilmiş ve netice olarak kitap içerisinde zaman zaman yeni yeni sentezlere ulaşılmıştır.

Şirketler projelerin ve PSY’lerin doğuş noktalarıdır. Bu sebeple kitap konusu ile ilgili olarak yapılan araştırmalar,  şirketlerin teşebbüs gücünü temsil eden proje yaratma güçleri konusundan başlayarak, kademe kademe PSY’ne doğru geliştirilmiştir. İlişkili konular mantıksal bir sıra içerisinde incelenmiş ve aynı ayrı ayrı bölüm altında toplanmak suretiyle kitap 22 bölüm olarak tamamlanmıştır.

Varsayımlar

Bu kitabın iki temel varsayımından birincisi, projelerin stratejik yönetiminin karşılaştığı sorunların şirketlerin stratejik yönetiminin temelinde yattığı; ikincisi ise, şirketlerin stratejik yönetimleri ile projelerin stratejik yönetimlerinin bir bütün olduğu ve takım çalışmasına dayandığıdır. Projelerin stratejik yönetiminde başarılı olabilmek için bu iki konunun birlikte değerlendirilmesi gerekmektedir.

Kapsam ve Sınırlılıkları

PSY’de strateji tasarımı ve politika tespitinin iyi anlaşılabilmesi için uluslararası uygulamalar,  holding; şirket ve şirketin işlevsel birimleri olmak üzere dört kademede gerçekleştirilen strateji tasarımının, projelerin stratejik yönetimleri ile olan ilgisi araştırılmıştır.

Bu dört organizasyon hiyerarşisi içerisinde bir holding şirketin bulunmaması durumunda, strateji tasarımı uluslararası düzeyde, şirket düzeyinde ve işlevsel düzeyde olmak üzere üç kademede yapılmaktadır. Holding şirket düzeyinde strateji tasarımı ve politika tespiti kitap konusu olan büyük ölçekli sanayi yatırım projelerinin stratejik yönetimini çok yakından ilgilendirmemekte olup, konunun bütünlüğünü de korumak amacıyla bu konu kitap kapsamında incelenmemiştir.

Uluslararası düzeyde ve özellikle şirket düzeyinde strateji tasarımı ve politika tespiti projelerin stratejik yönetimini yakından ilgilendirmektedir. Çünkü Projelerin stratejik yönetimlerinin başarı düzeyi, bu projeleri üstlenen proje örgütlerinin içinden çıktıkları şirketlerin işlevsel bölümlerinin mevcut yapısı ile yakın etkileşim içerisindedir. Bu sebeple şirket düzeyinde stratejik yönetim ayrıntılı olarak incelenmiştir. Projelerin uluslararası düzeyde stratejik yönetiminin ulusal düzeyde yönetimlerinden en önemli farkları, ülkelerin projenin uygulanması açısından mukayeseli üstünlüğünü belirlemek üzere, ön fizibilite aşamasında yapılan uluslararası finansman ve pazarlama etütleridir. Stratejik tasarım için kullanılan stratejik bilgi tabanında bu iki konu ile ilgili olarak dikkate alınacak faktörler bir kontrol listesi halinde belirlenmiş ve kitabın sonunda Ek-1 olarak sunulmuştur.

Proje yöneticileri müşteri tatminini esas alan kendi özgün strateji ve politikalarını şirket strateji ve politikaları çerçevesinde belirlemektedirler. Bununla birlikte, proje strateji ve politikaları şirket strateji ve politikalarına katkıda bulunacak yenilikçi strateji ve politikalar olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü projelerin her şeyden önce yenilik yaratan veya daha önce mevcut olmayan bir şeyi meydana getirme özelliğidir. Projelerin bu özelliği projelerin stratejik yönetimlerini şirketlerin stratejik yönetimlerinden ayıran önemli özelliklerden biridir. Proje yönetimlerinin temelinde, şirketlerin stratejik yönetimlerine nispeten olağan dışı olmak üzere, projenin her kademesinde karşılaşılacak zorluklara karşı yenilik ve yaratıcılığa dayalı strateji tasarımı ve uygulaması yatar.

Standart bir PSY yoktur; bir şirket tarafından üretilen birden fazla ürün ve/ veya birden fazla pazara girme projesinin bulunması durumunda bunlar için de şirket stratejisi esas alınarak ayrı ayrı stratejiler belirlenebilir.

Kitap kapsamında proje yönetiminde genel olarak uygulanabilecek stratejik yönetim konuları incelenmiştir. Teorik konular bu kitabın kapsamı dışında tutulmaya çalışılmıştır.

Veri Toplama Tekniği

Kitaptaki varsayımlar, South Western University of Texas, Texas Business School ve Ankara’da mevcut üniversitelerin kütüphane imkânları kullanılarak yapılan kaynak taraması ile sınanmıştır.

 

BİRİNCİ BÖLÜM

STRATEJİ KAVRAMI

1.1    STRATEJİNİN TANIMLARI

Strateji, bir organizasyonun belirlenen vizyon, misyon, hedef ve amaçlarını yerine getirebilmesi için dinamik çevre şartları (fırsat ve tehditler), kullanılabilir kaynaklar (zayıf ve güçlü yönler), yönetim felsefesi, iş ve endüstri kriterleri ile hedef ve beklentilerin bileşkesinde uzun döneme yönelik olarak belirlenen takip edilecek genel istikamettir.

Webster’s New International Dictionary[1] isimli sözlükte strateji: “Savaşta belirlenen hedeflere ulaşabilmek için silahlı bir muharip gücü görevlendirme bilim ve sanatı”  olarak tarif edilmektedir. Askeri anlamda strateji, düşmana karşı avantaj sağlamak üzere hüner veya hileler bütünü olarak da anlaşılmaktadır.

Bu açıklamaların ışığında, “işletme açısından strateji: belirlenen temel amaçları en avantajlı şartlar altında gerçekleştirmek için işletmede mevcut kaynak ve kabiliyetleri kullanma bilimi ve sanatıdır. “[2]

İşletme politikalarının belirleyici unsuru, şirketin kaynak ve kabiliyetleri ve sürekli olarak izlenen çevre şartlarının algılanış tarzıdır. Politikaların bu şekilde tespiti, uzun dönem stratejilerin geliştirilmesine de ışık tutmalıdır. Çünkü stratejiler işletme politikaları içinde vücut bulur. Bir şirketin temel stratejik kararları, gerçek ve potansiyel talebe göre ürün yelpazesini ve pazardaki yeri ile rekabetin gücünü ve özelliğini belirleyen kararlar olup, Andrew’s[3] ve Chandler’in[4] belirttiği gibi, bu konularda uzun dönem hedeflerin tasarımı, buna göre hareket tarzlarının belirlenmesi ve hedefe uygun kaynakların tahsisidir.

Başka bir ifade ile organizasyon stratejisi, belirlenen hedeflere kaynak kısıtı altında ulaşmak için araçların tasarımıdır. Stratejiler aynı zamanda programlar, projeler, yöntemler, örgüt tasarımları ve performans standartları kullanılarak kaynakların koordineli kullanımı için yön belirleyen hareket planlarıdır.

1.2    STRATEJİ TÜRLERİ

Stratejiler tasarlandıkları organizasyon düzeyi ve uygulanma durumları esas alınarak organizasyon düzeylerinde ve uygulama durumlarında göre olmak üzere iki başlık altında incelenebilir.

1.2.1    Organizasyon düzeylerine göre Stratejiler

Organizasyon düzeylerine göre strateji tasarımı ve politika tespiti, holding şirket (şirketler grubu); stratejik iş birimi (şirket) ve bir şirketin işlevsel bölümleri düzeyinde olmak üzere üç hiyerarşik kademede yapılmaktadır:

  1. Holding şirket seviyesinde yapılan portföy yönetim stratejisi: Holding şirketin varsa kontrolü altındaki birbirinden bağımsız veya ilişkili stratejik iş birimlerinde faaliyet gösteren şirketlerin portföylerini stratejik olarak yönetmek suretiyle büyüme ve karlılık; risk ve getiri ve/ veya ekonomik ve politik riskler gibi faktörler arasında bir denge kurmak amacıyla yapılan stratejik planlamadır. Amacı, stratejik iş birimleri arasında hedeflenen amaçlar doğrultusunda kaynak aktarmak ve portföy kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan stratejileri tasarlayarak uygulamaktır.
  2. Stratejik İş Birimi (SBU) veya şirket düzeyinde iş yönetim stratejisi: SBU başarıyı getirecek ürün veya pazar stratejilerini tasarlayıp uygulamayı amaçlar ve varsa, SBU bünyesinde aynı ürün ailesine ait birbirini destekleyen ürünlerin ürün veya pazar bazında stratejik yönetimini de kapsar. Stratejik iş biriminin rekabet şartlarının iyileştirilmesini, gelecekte daha aktif görünen işlere adım adım nasıl girilebileceğini; birbirine destek olan veya tamamlayan işlere kaynak aktararak yapılan işlerin nasıl büyütülebileceği kendisine konu edinir. Bu çerçevede şirket stratejileri doğrultusunda bir pazardan çıkılabileceği gibi, ürün ailesine ait bir ürün üretimden de kaldırılabilir.

Şirket düzeyinde strateji tasarımı ve politika tespiti şirketin hiyerarşik açıdan üstünde, paralelinde ve altında bulunan stratejiler dikkate alınarak yapılır. Bir başka ifade ile şirket düzeyinde stratejiler: bağlı bulunduğu bir holding şirketin bulunması durumunda bir üst strateji olarak bu holdinge ait strateji  ve politikalarla; paralel stratejiler olarak, varsa, şirket ürün ailesi içindeki diğer ürünlerin, ürün veya pazar bazında yönetim stratejileriyle ve nihayet alt stratejiler olarak, şirketin işlevsel strateji ve politikaları ile uyum içerisinde olmalıdır.

  1. İşlevsel düzeyde stratejiler: Bunlar stratejik programlardır. Bu programlar, SBU içindeki ürün veya ürünlerin pazarlama, üretim, araştırma-geliştirme gibi işlevsel bölümlerinde uygulanacak stratejik programlardır. İşlevsel bölümlerin stratejileri genellikle yalnız başlarına değil, diğer işlevsel bölümlerle birlikte onların bir parçası olarak SBU hedeflerine hizmet ederler; Stratejik programların esası koordinasyon ve iş birliğine dayanır.

1.2.2    Uygulanma Durumlarına Göre Stratejiler

Uygulama durumunda göre stratejiler tasarlanan ve gerçekleşen stratejiler olmak üzere iki türlüdür. Tasarlanan strateji, yöneticilerin henüz öneri; beklenti veya tasarım safhasındaki stratejileridir. Gerçekleşen strateji ise daha önceden planlanan ve zamanla gerçekleşen stratejilerdir.

1.2.2.1    Tasarlanan Stratejiler

Tasarlanan Stratejiler, organizasyonun stratejik hedefleri, stratejik politikaları ve planlarıdır.

  1. Stratejik hedefler

Bir organizasyonun başarmak istediği şey onun stratejik hedefidir. Bu hedef, küçük ve büyük hedefler olarak belirlenebilir. Küçük hedefler büyük hedeflere giden yolda birer kilometre taşı olmaz ise, zaman ve kaynak israfı ile karşı karşıya kalınır ve büyük hedeflere varmak bir hayalden ileri gidemez. Stratejik hedefler büyükten küçüğe doğru vizyon, misyon, hedef ve amaç şeklinde sıralanabilir.

Vizyon, bir organizasyon için büyük çabalarla erişilebilecek uzun dönemli ülküsel bir hedeftir.

Misyon, organizasyonun en geniş stratejik tercihi, yapmak istediği iş, bu doğrultuda tüm organizasyonun ulaşmak istediği daha belirli hedefleridir.

Hedef, bir organizasyonun gelecekte arzulanan konumudur.

Amaç, belirlenen hedef doğrultusunda işin safhaları itibariyle belli bir zaman içerisinde ulaşılmak istenen ayrıntılı ve ölçülebilir neticelerdir.  Şirketin vizyonu, misyonu, hedef ve amaçları belirlenmeden bu şirket için bir yönetim stratejisi belirlenemez.

  1. Politikalar

Tasarlanan stratejiler ile hedeflere ulaşma yolunda önemli uygulamalar başlatılmadan davranışlara, kaynak kazanılmasına, kullanımına ve elden çıkarılmasına bazen bir sınırlama getirilmesi, bazen de bir kılavuz gerekir. Bunlar politikalar veya planlardır. Stratejilerin uygulanması esnasında ortaya çıkacak alternatifleri sınırlamak üzere politikalar üretilir. Politikalar, organizasyon hedefleri doğrultusunda alınacak stratejik kararların da çerçevesini çizerler.

  1. Planlar

Planlar, organizasyonun uzun ve orta vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için belirli zamanlarda, belli neticelere nasıl ulaşması gerektiğini belirlerler. Planlama sürecinde başarılı olmak isteniyorsa sürecin planlama, organize etme, yöneltme ve kontrol etme unsurlarının eksik olmaması gerekmektedir. Planlama faaliyetine bir örnek vermek gerekirse;  bir organizasyonun uzun vadede ciro yönünden en büyük üç işletme arasına girebilme hedefi doğrultusunda, ön görülen orta vadeli büyüme hızını tutturabilmesi için her yıl yapması gereken reklam harcaması ve reklam yöntemi, pazarlama bölümünün reklam faaliyeti planında belirlenir.

İki türlü stratejik plan vardır. Bunlar, misyon ve geliştirme planlarıdır. Hedefleri, geniş anlamda rolleri ve misyonları, dış çevre ile ilgili kabulleri ve misyona götürecek stratejileri kapsayan misyonla ilgili  planlar, beş yıl ve üstü bir süre için; yeni program ve hizmetlerin geliştirilmesi konularını kapsayan geliştirme ile ilgili  planlar ise bir ile beş yıla kadar olan süre için hazırlanırlar. Bunların dışında uygulama planları da vardır. Bunlar bir veya iki yıl için hazırlanırlar.

1.2.2.2    Gerçekleştirilen Stratejiler

Tasarlanan strateji ile ilgili hedefler, politikalar ve planlar, gerçekleşmiş durumla aynı, tamamen veya kısmen farklı olabilir. Tasarlanan stratejinin uygulama sonundaki durumuna gerçekleşen strateji denir. Tasarlanan strateji hiç uygulanma şansı bulamaz ise gerçekleşmemiş strateji olur. Gerçek hayatta tasarlanan stratejiler genellikle beklenmeyen olumsuz gelişmelerin ortaya çıkması ve bundan doğabilecek zararın en aza indirilmesi veya bir fırsatın doğması ve bundan azami ölçüde faydalanılması amacıyla sık sık değişikliğe uğrarlar. Bu değişikliklerin neticesinde gerçekleşen strateji, uygulamaya konulan tasarlanmış strateji ile uygulama esnasında oluşan şartların dikte ettiği yeni stratejinin bir karışımıdır.

Tasarlanan stratejileri uygulanmaya başlarken, uygulama planlarının organizasyon içi stratejik davranış değişikliğini temin edici bir tarzda hazırlanmaması; organizasyon politika ve kültüründe gerekli değişikliğin yönetilmemesi veya dışarıdan radikal müdahalelerle yönlendirilmemesi halinde genellikle organizasyon kültürünün yarattığı bir dirençle karşılaşır. Bu direnç bazen tasarlanan stratejilerin planlandığı şekilde uygulamaya konulmasını engeller ve onun olağan bir hadiseymiş gibi değiştirilerek uygulanmasına neden olur (strategic drift). Bazen bu değişiklik biraz daha artar ki; o zaman stratejinin varlığı ile yokluğu arasında bir fark kalmaz. Bu durum bir müddet daha devam ederse şirketin dış çevre dinamiklerinden farklı bir istikamette ve sert uyarı sinyalleri aldığı görülür. Bu durumda radikal önlemler alınarak, şirketin tekrar dış çevre ile uyum sağlayan stratejilerin rotasına girmesi sağlanır.

 

1.3     STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim, bir şirketin hedeflerine etkin ve etkili bir şekilde varmak için insan ve malzeme kaynaklarının koordinasyonunu teminen, olağan yönetim fonksiyonlarından;

  • Planlama,
  • Organize etme,
  • Uygulama ve
  • Kontrol etme sürecini;

bir organizasyona taraf olan tüm kesimlerin orta ve uzun vadeli menfaatlerini değişken çevre şartlarında uzlaştırarak yönetmek üzere, bakış ve yaklaşımlarda öngörüye dayalı yönetim bilimi ve sanatıdır.

Başarılı bir stratejik yönetim, organizasyonun zayıf ve güçlü yönlerini çok iyi değerlendirip, yararlanılabilecek fırsat ve tehditleri önceden gören ve karşılaşılabilecek durumlara göre, sinerjiye odaklı  pro-aktif bir yönetim tarzını benimseyen yönetimdir.

Stratejik yönetim, günlük işlerle ilgili sorumlulukların yönetimi olan taktik yönetimde mükemmelliğe erişilmeden işlevini yerine getiremez. Stratejik yönetimde orta ve alt düzey yöneticilerin rolleri kısıtlıdır; Ancak, stratejik hedeflerin başarılması için bu yöneticilerle birlikte resmi veya gayri resmi grup liderlerinin de,  stratejik hedefler doğrultusunda üzerinde uzlaşılan taktik faaliyetlerin kalitesinin iyileştirilmesi için öneriler getirmeleri beklendiğinden, bu amaca yönelik olarak onları cesaretlendirmek gerekir.

Stratejik yönetim, bir açık sistem olan organizasyondaki tüm faaliyetlerin belirlenen vizyona erişebilmek için ahenkli bir şekilde yönetilmesi olup, bir organizasyonda sadece stratejik planlamacıların değil, işletme, insan kaynakları yönetimi, pazarlama, muhasebe ve finansman bölümlerindeki görevliler dahil, tüm çalışanların taahhüdü altında olmalıdır. Bu taahhüt çerçevesinde yönetim kademesinde görevli olanlar, kendi uzmanlık alanlarındaki başarılarının verimini   şirketin genel başarısına katkıda bulunması ölçüsünde önemsemelidir.

Müşterilerin şirketle ilgili imajını, alt ve orta düzey yöneticilerden şirketin stratejik amaçlarına uygun olarak eğitim almış ve müşteri ile bire bir çalışan kişiler şekillendirir. Bu sebeple bu yöneticilerin şirketin stratejik hedeflerini çok iyi anlaması ve öngörülen amaçları taktik seviyede mükemmel bir şekilde gerçekleştirmek için kişisel taahhüdü gerekir.

Bir şirkette stratejik yönetimin bir rolü de, iç ve dış kaynaklardan faydalanarak şirketin uzun dönem vizyonunu ortaya koymaktır. Şirketin üst yöneticisi bu vizyonu örnek davranışlarıyla desteklemeli ve bu vizyonun ne demek olduğunu tüm şirkete her fırsatta anlatıp, önemini vurgulamalıdır.

[1] Webster’s New Collegiate Dictinonary. Merriam Company G.&C., Springfield Mass 1977, s. 228

[2] THOMAS, J McNichols: Execetive Policy and Strategic Planning, McGraw -Hill Book Company, New York, 1977

[3] ANDREWS K., III.: The Concept of Corporate Strategy., Irwin, Homewood, Dow-Jones, 1971

[4] CHANDLER, Jr A.D.: Strategy and Structure, Cambridge, M.I.T., Mass. 1962