AŞAĞIDA ÖN BİLGİSİ VERİLEN ŞİRKETLERİN STRATEJİK YÖNETİMİ İSİMLİ KİTABIMIN TAMAMI PEK YAKINDA BU SİTEDE YAYINLANACAKTIR. GÖSTERDİĞİNİZ ANLAYIŞ İÇİN ŞİMDİDEN ÇOK TEŞEKKÜR EDERİM.
Dr. Şahin Kesikminare
İÇİNDEKİLER
İçindekiler
II.1 Kapsam ve Sınırlılıkları xvii
STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM… 19
III.1 Stratejinin Tanımları 19
IV.1 ıı.2 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ 20
I.1.1 Organizasyon düzeylerine göre Stratejiler. 22
I.1.2 Uygulanma Durumlarına Göre Stratejiler. 23
Şirketlerde STRATEJİK YÖNETİMİN GENEL PRENSİPLERİ. 30
VII.1 Stratejik Yönetimin Amacı 31
VIII.1 iç ve dış çevrede ahengi sağlama stratejisi 31
IX.1 Müşteri Tatminini için Strateji Tasarımı 33
X.1 Yönetimde ahenk için strateji tasarımı 33
XI.1 Verimlilik ve Etkinlik için strateji tasarımı 33
XII.1 Müşteri Tatmini için Strateji tasarımı 34
I.1.6 Rekabet Odaklı strateji tasarımı 34
I.1.7 Üretici veya Müşteri Odaklı strateji tasarımı 35
I.1.8 üretim şirketlerinde müşteri odaklı stratejik yönetim.. 38
I.1.9 Müşteri Tatmininde Satış Elemanlarının Rolü. 41
ŞİRKETLERDE POLİTİKA TESPİTİ VE STRATEJİK TASARIM… 42
XIV.1 Politika Tespiti ve Stratejik Tasarım Döngüsü. 43
I.1.10 Temel Bilgilerin Analizi 46
I.1.11 STRATEJİK HEDEFLERİN ANALİZİ 46
I.1.12 EKONOMİK HEDEFLERİN BELİRLENMESİ VE PSY İLİŞKİSİ 47
I.1.13 Diğer Hedeflerin Analizi 50
I.1.15 Dış Çevre Analizine esas Stratejilerin Belirlenmesi 55
I.1.17 Tarihsel Karşılaştırma. 57
XVI.1 Uygulama Stratejilerinin Geliştirilmesi 57
I.1.18 İşletme Stratejilerinin Geliştirilmesi 57
I.1.19 Organizasyon Stratejilerinin Geliştirilmesi 59
I.1.20 KONTROL VE DEĞERLENDİRME STRATEJİLERİN GELİŞTİRİLMESİ 60
XVII.1 Stratejik Kararların Ortaya Çıkış Nedenleri 61
I.1.21 Sistematik Planlama Yaklaşımı 61
I.1.22 Mantıksal Tedrici (incremental) Planlama Yaklaşımı 62
I.1.25 Vizyon Esaslı Yaklaşım.. 63
I.1.26 Doğal Seleksiyon Yaklaşımı 63
XVIII.1 Strateji Tasarımında Stratejik Yönetimin Rolü. 65
I.1.27 şirket Sorunlarının Temel Sebeplerinin Belirlenmesi 65
I.1.30 Geçici stratejilerin Tespiti 69
XX.1 şirketlerin Girişim Gücü. 73
XXI.1 Organizasyon Kültürü ve GİRİŞİMCİLİK. 74
XXII.1 KurumlaşmIş ŞİRKETLERİN GİRİŞİM GÜCÜ.. 75
XXIII.1 KURUMLAŞMIŞ ŞİRKETLERDE BASKIN KÜLTÜREL DEĞERLERİN GİRİŞİM GÜCÜNE OLAN ETKİLERİ 76
XXIV.1 Şirketlere Miras Bırakılan Kültürel Hastalıklar. 77
XXV.1 Şirketlerin “B” Stratejilerinin Kültürel Hastalıklardan Kurtarılması 77
I.1.34 Taahhüt Gerginliğinin Etkileri 79
XXVI.1 YÜKSEK GİRİŞİMCİ GÜCÜNÜN SOMUT ÖZELLİKLERİ 80
I.1.36 Girişimci GücüNÜ DESTEKLEYEN Örgüt Yapıları 83
I.1.37 Müşterilerin Belirlenmesi 86
I.1.39 Müşterilerin Misyonunun Belirlenmesi 88
I.1.40 Müşterilerin Zayıf ve Güçlü Yönlerinin Belirlenmesi 88
I.1.41 Müşteri Stratejilerinin Belirlenmesi 88
I.1.42 Müşteri davranışlarının Tahmin Edilmesi 88
I.1.43 Müşteri Yönetim Stratejilerinin Uygulanması 89
XXVII.1 SPY’de Müşteri Tatmin Süreci 90
XXVIII.1 SPY’de Politika ve Strateji Tasarımı 90
I.1.45 SPY ve Müşteri İhtiyaçları 94
I.1.46 Stratejik Analiz Neticeleri 94
PROJE YÖNETİMİNDE STRATEJİK KONULAR.. 97
XXIX.1 Teknolojinin Stratejik Önemi 98
I.1.47 STRATEJİK AMAÇLI TEKNOLOJİ SEÇİMİ 99
I.1.48 PROJEDEKİ STRATEJİK KONULARIN YÖNETİMİ 102
VIII. BÖLÜM PROJE YÖNETİMİNDE YARATICILIK, YENİLİK, KALİTE VE VERİMLİLİĞİN ÖNEMİ. 107
XXXIII.1 YENİLİK VE YARATICILIĞI ENGELLEYEN FAKTÖRLER. 109
XXXVII.1 Proje Yönetiminde Liderlik. 116
XXXVIII.1 Başarılı Proje Liderlerinin Özellikleri 118
XXXIX.1 Proje Yöneticisinin Yönetim Stili 118
XLII.1 Proje Yöneticisinin Üstün Kültürü Destekleyen Özellikleri 126
XLIII.1 Stratejik Yönetimin Müşteri Odaklı Olması Gerekir. 127
XLIV.1 Politika ve Strateji Tasarımı Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi Altında Yapılmalıdır. 128
XLV.1 Strateji Tasarım ve Politika Tespit Süreci Sinerji Yaratmayı Amaçlamalıdır. 128
XLVI.1 Çağdaş stratejik Yönetimler Organizasyonlarda Davranışa Yönelik Bir Yapı Oluşturmalıdır. 130
XLVII.1 Proje Yönetiminde Politika ve Stratejiler Stratejik Bilgi Tabanına Dayanır. 131
XLVIII.1 Lisans Anlaşmaları Stratejik Proje Yönetimi Açısından Son Derece Önemlidir. 131
XLIX.1 Proje Yönetimi Çalışanların Davranışlarını Yönlendirmelidir. 131
L.1 Projenin Örgüt Sistemi Stratejik Yönetimler İçin Anahtar Rolü Oynar. 131
LI.1 Sözleşmeler Ticari Oldukları Kadar Ahlaki de Olan Anlaşmalardır. 132
EKLER
EK-1 DURUM ANALİZİ
KISALTMALAR
AR-GE : Araştırma- Geliştirme
CPM : Kritik Yol Metodu
ÇMT : Çalışanlarla Müşterek Tasarım
DSŞ : Doğrudan Sorumluluk Şemaları
İEA : İşe Eleman Arama
İKP : İnsan Kaynakları Planlaması
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
KEK : Kalite Ekip Komitesi
s : Sayfa
SBU : Stratejik İş Birimi
SPY : Stratejik Amaçlı Proje Yönetimi
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
YES : Yönetim Enformasyon Sistemleri
Şema 0‑1 Bir İşletme ve Taraflar Arasındaki İlişkiler 32
Şema 0‑2 Üretici veya Müşteri Tatminine Dayalı Strateji Tasarımları 37
Şema VI‑1 Firmalarda Politika Tespit Süreci ve Stratejik Tasarım Döngüsü. 45
Şema VI‑2 Stratejik Karar Alma Yaklaşımlarıyla Strateji ve Politika Tespiti 65
Şema VI‑3 Stratejik Yönetimde Sistem Yaklaşımı 68
Şema IX‑2 Yönetim (A) Takımı Kuruluşu. 92
Şema IX‑3 Paralel (B) Takımı Kuruluşu. 93
Şema XXX‑1 Stratejik Karar Alma Yaklaşımlarıyla Politika Tespit ve Stratejik Tasarım… 128
ÖZET
Bir yöneticinin stratejik yönetimle ilgili olarak ortaya çıkan bir sorun karşısında hangi faktörleri, hangi öncelik sırasına göre dikkate alacağı, bunlara hangi analiz tekniğini ve stratejik karar verme sürecini uygulayacağı konusu henüz tam olarak cevaplandırılamamıştır. Şirketlerin stratejik yönetimi yanında bunların yürüttüğü projelerin stratejik yönetimini de kapsayan birçok yönetim ve işlevsel faaliyeti bir arada etkileyebilecek ve faaliyetlere esas olacak politikaları ortaya koymaya yarayacak tek bir araç kullanabilme imkanı daha uzun bir süre stratejik yönetim teorilerine konu olacaktır. Bu teoriler, işletme stratejisi ile ilgili bilimsel çalışmaların temelini oluşturacak ve politikaların konsept çatısını kuracak bir sistematik metodun geliştirilmesine yol açarak, netice olarak stratejik yönetimi, işlevsel yöneticilerin mesleki sempatilerinin etkilerinden kurtarıp, bir ihtisas mesleği haline getirecektir.
Yönetimin temel misyonunun şirketin değerini maksimize etmek olduğu kabul edilmektedir. Bir şirketin değerinin ölçüsünde esas alınacak kriter bu şirketin borsadaki hisse senedi fiyatıdır. Hisse senedi fiyatını etkileyen en önemli unsur ise bir şirketin kaynaklarını daha etkin ve etkili kullanacak yeni projeler geliştirme ve uygulama potansiyelidir. Şirketlerin proje geliştirme kabiliyetleri bunların karlılık, süreklilik ve istikrar içerisinde büyümelerinin de teminatıdır.
Ekonomistlere göre farklı stratejik iş birimleri arasında kar farklılığını açıklayan iki temel faktör vardır. Bunlar: işletmelerin içinde rekabet ettikleri pazarların bu işletmeleri doğal olarak karlı yapan özellikler taşıması ve şirketin pazardaki diğer rakiplerine göre maliyet veya kalite liderliğidir.
Şirketlerin her iki konumlarını, içlerinden yeni stratejik projeler üretecek ve gerçekleştirecek takımları çıkaracak bir yapı ve kültür geliştirmedikleri sürece devam ettiremeyecekleri ve pazardaki büyüme hızları ile pazar paylarının oluşturduğu matris içerisindeki başlangıçtaki yüksek pazar payı ve yüksek büyüme hızına sahip konumlarından, önce düşük büyüme hızı – yüksek pazar paylı sağmal inek ( cash cow) konumuna, daha sonra da düşük pazar paylı – düşük büyüme hızlı elden çıkarılmayı bekleyen bir işletme haline gelecekleri anlaşılmaktadır. Kurumlaşmış şirketlerin daha yüksek getirili projeler geliştirmeleri ve bunların stratejik yönetimini başarıyla yapmaları bu açıdan önem taşımaktadır.
Bu kitap kapsamında, şirketlerin stratejik tasarım ve planlama çalışmaları esas alınarak stratejik yönetimlerinin nasıl yapılması gerektiği konusu ele alınmış olup, varılan sonuçlar ve öneriler kitabın son bölümünde sunulmuştur. Geleceğin büyük organizasyonlarının “ben” değil, “bizim gücümüz” anlayışı çerçevesinde, bugünün proje organizasyonlarına benzer matris organizasyon …